新员工导师计划共创工作坊

新员工融职导师培训·共创工作坊

培训师：鞠佳

课程背景：

“新员工导师制”是运营商企业中一项普遍的制度计划，以资深老员工对新员工一对一的“传帮带”为纽带，培养人才。目前，青年新员工都是95-00后了，领导者面临着许多新问题，沿袭传统的行政命令式管理愈发失效，需要升级思维、换位思考、有效激励，扮演的角色需要从一个管理者转变为教练员，像教练、导师一样进行启发式的引导，才能有效地带领青年团队，激发青年员工的兴趣热情。

那么，如何有效激励年轻人进行赋能？如何用青年人所接受的方式进行沟通？如何找到职场规则与个性彰显的平衡点？这需要导师们结合自我经验、进行辅导计划的共创，才能胜任组织赋予的职责，起到良好的“传帮带”效果。

学员对象：融职导师、骨干员工、部门主管、中基层干部

授课方式：案例讲解+场景模拟+实战演练+共创方案

背景导入：运营商基层组织所面临的新形势和基层青年员工的沟通方式转变

开场小游戏：绩效目标-引导方式-人性激励-效果呈现

传统的管理方式 VS 新型的教练角色扮演

如何用年轻人愿意接受的方式进行组织管理？

导师角色的扮演，需要培养哪些沟通实践能力？

摸准人性的教练式引导技术，令组织管理事半功倍。

一、导师定位：通过激励层次模型了解新员工的各需求阶段

案例故事：从运营商基层员工小丽与王主管的日常沟通看问题

理念的植入：一个简单而深刻的激励沟通认知模型

从马斯洛层次低需求到高层次需求的渐进式延申

3. 导师视角：五个层次挖掘员工的内心需求激励

（1）辅导层次1：员工的新鲜感——基本需求

（2）辅导层次2：员工的适应感——安全需求

（3）辅导层次3：员工的归宿感——社交需求

（4）辅导层次4：员工的价值感——意义需求

（5）辅导层次5：员工的突破感——实现需求

4. 作为导师，关注新员工不同层次需求的具体动作5个‘发’

动作1，发号施令：提供现实可操作、精准、实际的指令

动作2，发现特点：为员工的特长兴趣匹配其适应工作场景

动作3，发挥信任：创造融洽和谐的氛围通过组织引导员工

动作4，发掘引导：针对性地培养员工帮助成长实现个人增值

动作5，发展前途：从职业生涯长远角度为员工考虑成长路径

图形模型：通过一张曲线图彰显融职员工在不同阶段的问题表现

基本需求阶段：麻木的员工 VS 激情的员工

安全需求阶段：平庸的员工 VS 熟练的员工

社交需求阶段：玩乐的员工 VS 和谐的员工

意义需求阶段：老油条员工 VS 自信的员工

指令传授：通过基本的教练指令达成员工高效精准的执行力

1.指令沟通到位的问题拆解

案例：王主管对小夏的日常任务沟通障碍分析

思考：何谓“有效的指令”？

真的是员工执行力差吗？作为上级的无意识沟通错误...

指令无处不在，每天的沟通中都需要教练者意识

2.心理学概念：‘知识的诅咒’与任务安排颗粒度

（1）从日常行为中发现各种现象

（2）本质：信息不对称+经验主义的偏差

（3）指令的定位明确：刻度+标识

3.任务精准执行的四大抓手剖析

（1）客观描述 VS 主观描述

（2）数字量化 VS 模糊不清

（3）具体方法 VS 大而化之

（4）时间节点 VS 没有时间

4.提升新员工执行力的五大要素

（1）Specific-指向要明确

（2）Measurable-数值可衡量

（3）Attainable-场景具有现实性

（4）Relevant-高度相关联

（5）Time-bound-时间刻度

（6）情景演练：以小组为单位进行工作任务的指令安排演绎

三、岗位匹配：通过对员工的个性掌握发挥其与岗位结合的特质

1.员工的个人特质探索与理解

个人职业兴趣，霍兰德（holland）职业模型植入

R,现实型——动手能力强

I,研究型——思考周密多

A,艺术型——创作表现好

S,社会型——人际关系溜

E,企业型——目标明确感

C,事务型——办事讲规则

2.MBTI员工职业特质匹配度考量

（1）个人特质的四大维度

我们获取信息的方式：实感(S)，直觉(N)

我们作用世界的方式：外向(E)，内向(I)

我们进行决策的方式：思考(T)，情感(F)

我们适应环境的方式：判断(J)，认知(P)

职业人的十六种类型细分

ISTJ型,ISFJ型,INFJ型,INFP型

ESTJ型,ESFJ型,ENFJ型,ENFP型

ISTP型,ISFP型,INTJ型,INTP型

ESTP型,ESFP型,ENTJ型,ENTP型

3.教练者全局视角：组织特征 + 岗位特性 + 群体性格

（1）导师不仅要对个人特质了解，更要了解组织岗位特征

（2）组织岗位是一种群体性格，会影响到个人特质

（3）三种典型的岗位导向

以结果为导向的岗位——市场部/销售部/前端部门

以过程为导向的岗位——财务部/行政部/后端部门

以素质为导向的岗位——研发部/党务部/客服部

（4）小组研讨分享：你所在部门/岗位的属性，职责有些什么特征？对员工的风格塑造?下属员工的性格/特点/性别/，有些什么优势或不足？

四、导师沟通：通过积极正向的沟通反馈引导新员工自发探索

1.使用NLP式的教练沟通技术

（1）故事：美国教练添·高威，从体育界到企业界

（2）教练沟通法则——与00后员工的有效沟通方式

多使用提问的方式，引发对方自主的思考

引导对方从自己内心发现问题、解决问题

循序渐进的思考，比直接讲道理更有效

同样的答案，与其你说出来，不如让对方说出

人们愿意为自己所说的话负责

2.情景演绎：传统行政指令与教练引导反馈的区别对比

命令式 vs 商谈式

问题式 vs 方法式

否定式 vs 肯定式

单选式 vs 多选式

直接式 vs 间接式

3.语言鉴定模式，案例拆解

情景1：客户真是太过分了，我不能忍受那样的要求……

情景2：任务太重了，没有人协助我，我觉得很委屈……

情景3：这项计划很棘手，他们还这种态度，我很不满……

情景4：他态度越来越差，而且很不专业，我拒绝……

情景5：同事们总爱背后说事，我与他们处处都合不来……

融职导师的辅导计划共创撰写

一、面谈计划：制定导师与徒弟的面谈沟通流程

（1）初步认识计划撰写

通过个人简介初步了解

澄清导师或学徒的期望

澄清项目的目标、角色和过程

确认成功的辅导关系的标准

（2）面谈沟通计划撰写

确定将来会谈的大致安排

确定将来会谈的地点、频率、时长等

如何取消、推迟或其他选择？（如有必要）

确认每次会谈的间隔时间如何沟通

选择可以接受的联系时间

选择最好的方式：电话、邮箱、短信或微信等

承诺沟通信息的保密性

（3）长期计划撰写

探讨学徒可能的职业兴趣和问题

设定清晰的职业发展目标

确认可行的行动计划

确认最终的行动计划

设定项目中的每个阶段的目标

二、辅导计划：撰写导师对徒弟具体任务辅导计划流程

（1）辅导资源的筹备计划

标准操作文件

生产技术规范

工作指导书

辅导期计划一览表

单项辅导任务记录单

准备好设备、工具及材料

（2）辅导目标的确立

回顾辅导期的整体目标

本次辅导要达到的目标

思考学员提出的问题

思考辅导的步骤

演示将要辅导的内容

思考如何启发学员解决问题的策略

（3）某一次辅导任务的撰写总结

本次任务的辅导要点（举例说明，撰写例子）

任务存在的问题与难点

可能发生的问题，解决方案

关键任务是？

完成时间是？

评估标准是？

情境演练，小组共创：扮演教练角色，帮助员工基于现实的问题，进行分析、研讨、模板化、头脑风暴，由小组共创，最终创新找出一系列可能的解决方法，并赋值评分决策。

三、整体统筹：长周期的导师辅导整体流程安排设计

（1）三方的预期收益

组织角度的收益

导师角度的收益

学徒角度的收益

（2）各类文件的成型提交

流程图：辅导新员工整体流程计划

师徒匹配的意见倡议原则

辅导计划本岗位一览表

单项任务辅导记录表

辅导前检查清单明细

被辅导者评估表样例

导师评估表样例