人力资源管理六大模块

人力资源管理六大模块





针对痛点

• 人力资源工作已经从事务性管理发展到战略管理，而很多HR并不知道如何转变

•

由于工作分工的原因，很多HR只了解部分人力资源工作，并且不清楚各模块之间如何相

互配合

• 缺乏六大模块与各业务部门密切合作的技能，难以完成HRBP的重任

授课对象

• 中高层管理者

• HR从业者

课程时间

6天×６小时/天=36小时

课程形式

讲授法，讨论法，问答法，实操法，案例分析法



课程大纲：



第一章 战略人力资源管理与人力资源规划

❖ 分享与分析

◆ 我们认为员工和企业之间是什么关系

◆ 我们公司的战略是什么？为什么？

◆ 上下级之间、各部门之间是怎样的关系？为什么？

◆ 我们是怎么确定岗位以及岗位编制的

◆ 介绍一下您公司的战略

◆ 请您指出目前HR的关键职责/任务

◆ 您认为要做好HR工作需要具备怎样的素养

◆ 请介绍一个您的同事

◆ 什么是人性化管理





❖ 什么是战略

❖ 战略实施的分解

❖ 什么是战略的人力资源管理

❖ 战略的人力资源管理思想：人力资本

◆ 什么是人力资本

• 人力资本的概念

• 人力资本的构成

◆ 人力资本与人力资源的区别

◆ 人力资本持有者想得到什么收益

◆ 人力资本的投资环境的建设

◆ 人力资本的保值与增值

❖ HRBP与战略的人力资源管理

◆ HRBP的思考方式

◆ HRBP的工作方式

◆ HRBP对HR的素养要求

◆ HRBP如何关注关键、重要事务

❖ 战略的人力资源管理与科学管理

◆ 科学管理的思想精髓

• 谋求最高的劳动生产率

• 实现管理方和被管理方的思想革命

• 雇主与员工利益应该一致，互相帮助。互相合作

• 对企业、雇主、同事负责。敬业

• 积极性加刺激性的管理

◆ 科学管理的实质

• 摒弃经验主义

• 流程化

• 规范化

• 精细化

❖ 人力资源策略

◆ 吸引策略

◆ 投资策略

◆ 参与策略

❖ 人力资源策略的运行比较

❖ 人力资源战略规划的内容

❖ 人力资源战略规划的影响因素

◆ 外部环境与条件

• 社会政治经济发展趋势

• 国家劳动法律法规

• 劳动力市场发育状况

• 本行业发展状况与趋势

• 工会组织健全完善程度

◆ 企业内部条件

• 企业竞争策略

• 企业文化

• 生产技术条件与装备

• 企业资本实力

❖ 组织结构设计

◆ 组织结构类型

◆ 组织结构思想

◆ 管理幅度

◆ 管理层级

◆ 组织职能设计

◆ 组织结构设计方法

◆ 工作设计与岗位设计

• 工作设计

• 岗位设计

• 定责

• 定岗

• 定编

• 定员

• 定额

• 定薪

◆ 《岗位说明书》编制

• 《岗位说明书》的内容

• 《岗位说明书》各构成要素的编写方法

◆ 员工素养标定与测评

• 员工素养的结构

• 员工素养的测评



第二章 人力资源的的招聘与配置

❖ 分享与分析

◆ 我们为什么要招聘？

◆ 人到哪里去了？

◆ 我们知道我们需要什么样的人吗？

◆ 我们知道员工需要什么吗？

◆ 我们知道我们能给员工什么吗？

◆ 招聘时我们经常面临什么问题/困境？

◆ 招聘前我们一般都做什么准备？

◆ 我们最关心应聘者的什么情况？

◆ 谁参与招聘？

◆ 招聘流程结束的节点是什么？

◆ 我们如何安排员工的岗位

◆ 我们如何识别员工

◆ 员工离职的“232”现象

❖ 人力资源供需预测

◆ 人力资源需求预测的方法:

• 德尔菲法

• 工作负荷法

• 转换比率预测法

• 经验推断法

• 回归分析法

◆ 人力资源供给预测的方法

• 外部供给预测

• 内部供给预测

← 技能清单法

← 马尔可夫分析法

← 人员核查法

← 人员替代法

❖ 招聘的目的与作用

❖ 招聘流程

◆ 招聘前准备

• 常态准备

• 临机准备

• 提出需求

• 任何职场都有潜规则：职务说明书以外的要求

◆ 招聘实施

• 招聘计划

← 选择招聘渠道

← 发布招聘信息

← 接收应聘资料

← 筛选应聘资料

← 确定面试测评维度

← 通知面试

• 面试类型

← 结构化面试

← 行为描述面试法

← STAR面试

← 情景模拟面试法

• 面试问题的类型

← 导入性问题

← 行为性问题

← 智能性问题

← 意愿性问题

← 情境性问题

← 压力性问题

• BEI访谈法

• 提纲拟制要领

• BEI访谈话术指南

• BEI访谈答题分析

• 事业驱策力标准测试

• 职业性向（工作作风）标准测试

• 工作背景调查

❖ 人力资源配置

◆ 配置的类型

• 从配置方式看：数量配置、质量配置

• 从配置成分看：总量配置和结构配置

• 从配置范围看：个体配置和整体配置

◆ 配置内容

• 个体素质构成

• 员工整体素质结构

◆ 配置原则

◆ 配置方法

• 晋升

← 晋升方法

← 晋升类型

← 注意事项

• 降职

← 降职的原因

← 降职的方法

• 轮替

← 轮替的方法

← 轮替的作用

• 工作扩大化

• 工作丰富化

• 柔性作业

• 非常设组织

• 加班与增岗；减岗、调岗与裁员

◆ 员工短缺时的用工方式

◆ 员工过剩时的用工方式

❖ 识人艺术

◆ 孔子观人法

◆ 诸葛孔明观人法

◆ 餐桌观人法

◆ 酒场观人法

◆ 牌桌观人法

◆ 交往观人法

◆ 穿着观人法

◆ 旅游观人法

◆ 运动观人法

◆ 培训观人法

◆ 面对任务观人法

◆ 面对危机观人法

◆ 面对指责观人法

◆ 面对失败观人法

◆ 面对求助观人法

◆ 面对褒奖观人法

◆ 面对帮助观人法

◆ 面对变故观人法

◆ 配置技巧





第三章 战略的人力资源培训体系建设

分享与分析

❖ 公司为什么要做培训

❖ 员工为什么要参加培训

❖ 请解释一下公司的战略

❖ 我们设计培训课程时会考虑什么

❖ 我们组织培训时会考虑什么

❖ 我们根据什么评判培训效果

❖ 我们会如何跟培训师沟通

❖ 培训之乱象

❖ 培训现场不能有什么作用

❖ 培训到底有什么作用

❖ 培训需求调研与量化

◆ 培训需求的类型

◆ 培训需求调研的内容

◆ 培训需求调研的手段、内容与方法

• 一对一面谈

• 头脑风暴

• 座谈会

• 问卷调研

← 内容

← 方式

← 要则

← 问卷设计常用问题

← 问卷设计专用问题与分析（薪酬）

← 问卷设计专用问题与分析（绩效）

← 问卷设计专用问题与分析（职业规划）

← 问卷设计专用问题与分析（执行力）

← 问卷设计专用问题与分析（沟通）

← 问卷设计专用问题与分析（激励）

← 问卷设计专用问题与分析（会议管理）

← 问卷设计专用问题与分析（岗位技能）

← 问卷设计专用问题与分析（管理理念与技能）

← 问卷调研练习

• 资料分析

◆ 公司问题的培训解决思路

◆ 培训需求确认

◆ 培训内容与时间需求量化

◆ 培训思想

❖ 年度培训计划制定

◆ 培训计划制定的组织

◆ 培训计划制定的关键依据

◆ 培训课程内容设计原则

◆ 各阶层员工培训课程内容清单

◆ 培训的方式与适应对象

• 内训

• 外训

• 拓展

• 在岗培训

• 脱岗培训

• 实操演练

• 课堂学习

• 在职管理人员培训方法

← 职务轮换

← 设立副职

← 临时提升

• 在职管理人员管理技能开发方法

← 替补训练

← 敏感性训练

← 案例评点法

← 理论培训

← 专家演讲法

← 事件过程

← 大学管理学习班

← 阅读训练

← 角色扮演

← 文件筐

← 管理游戏

← 无领导小组讨论

← 教练技术与工作坊

◆ 培训师资

◆ 培训时间

◆ 培训资料

◆ 培训费用（投资）

◆ 培训前与培训师的沟通

◆ 培训过程管理

❖ 培训效果评估与转化

◆ 评估目的

◆ 评估作用

◆ 培训评估体系

◆ 培训评估对象

◆ 培训评估内容

◆ 培训评估时机

◆ 培训评估数据收集方法

• 问卷调查

• 民意测验

• 面谈

• 考试

• 业绩报告

• 实地观察　

◆ 培训效果评估四个层级的主要特点

◆ 培训效果评估的五项重要指标

◆ 培训评估方法

• 目标评估法

• 关键人物评估法

• 比较评估法

• 动态评估

• 访谈法

• 座谈法

• 集体讨论

• 绩效评估

• 笔试法

• 操作性测验

• 行为观察法

◆ 培训师评估



第四章 强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“的薪酬

❖ 分享与分析

◆ 为什么要给薪酬

◆ 薪酬从哪里来

◆ 员工如何看待薪酬

◆ 最能够持续使用的薪酬结构因素是什么？

◆ 作为执行层的管理者，没有工资激励的手段，还有什么手段可以激励员工？

◆ 奖罚如何能让员工引起重视，以至于可以改变行为？

❖ 什么是薪酬

❖ 薪酬的思想

❖ 薪酬的策略

❖ 薪酬的二元结构

◆ 外在薪酬

◆ 内在薪酬

❖ 工资的类型

◆ 岗位工资

◆ 技能工资

◆ 绩效工资

◆ 组合工资

• 3P薪酬体系的构成

• 3P体系各部分的作用

• 3P各部分的权重设计

◆ 宽带工资

• 宽带工资的特点

• 宽带工资对企业文化的要求

• 工资带宽的设计

◆ 薪点工资

• 薪点工资的特点

• 薪点的要素

• 薪点值的设计

• 薪点工资的设计要点

❖ 影响薪酬满意度的因素

❖ 薪酬制度设计

◆ 薪酬水平影响因素

◆ 薪酬系统设计的基本原则

◆ 制定薪酬制度的基本程序

◆ 薪酬结构策略

◆ 薪酬水平确定的技巧

◆ 薪酬制度的实施与修正

❖ 薪酬制度调整

◆ 薪酬定级性调整应考虑因素

◆ 员工个体薪酬的调整

◆ 员工薪酬标准的整体调整

◆ 员工薪酬结构的调整





第五章

强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“、指引“解决问题”的绩效管理模式

❖ 分享与分析

◆ 您所理解的绩效管理是什么

◆ 您认为绩效管理应该有什么作用

◆ 您认为谁最了解您的工作

◆ 您的工作应该向谁负责

◆ 谁与您接触最多

◆ 您为什么到这个公司工作而不离开

◆ 您希望领导怎么帮助您做好工作

◆ 什么东西能反映您的工作过程、工作结果

◆ 您希望领导如何奖赏您的优秀

◆ 绩效指标如何指引员工解决问题



❖ 绩效体系的构成

◆ 绩效思想

◆ 绩效管理组织

◆ 绩效管理流程与制度

◆ 绩效考核与结果应用

❖ 绩效考核方式的选择

◆ 为什么一定要选择客观化考核方式

◆ 为什么要量化考核

◆ 如何量化考核

❖ 绩效指标的设计

◆ 绩效指标设计的SMART原则。

◆ 绩效指标设计的另一种原则（清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善）

◆ 绩效指标的来源与构成

• KPI（关键绩效指标）的来源与作用、使用环境

• PRI（组织职能指标）的来源与作用、使用环境

• PCI（岗位胜任力指标）的来源与作用、使用环境

• WAI（工作态度指标）的来源与作用、使用环境

• NNI（否决指标）的来源与作用、使用环境

• MBO（目标管理法）的来源与作用、使用环境

• KRA（关键结果领域）的来源与作用、使用环境

◆ 绩效指标的制订责任者

• HR与考评者、内部客户

• 被考评者

◆ 绩效指标体系的设计方法与适用范围

• 要素图示法

• 问卷调查法

• 个案研究法

• 面谈法

• 经验总结法

• 头脑风暴法

❖ 绩效指标单元的设计原则

❖ 绩效指标各单元要素及其设计方法

❖ 绩效体系设计演练





第六章 员工关系管理与劳动用工

❖ 分享与分析

◆ 您如何看待员工对企业的忠诚度

◆ 您如何看待员工的职业成就感

◆ 您如何看待用工成本与员工待遇之间的关系

◆ 请您列举您所知道的劳动法律法规

◆ 您认为应该如何激励员工

◆ 您如何看待选举先进/落后

❖ 员工关系工作的内容

❖ 员工关系工作的原则

❖ 常用劳动法律法规

❖ 劳动用工集体协商

◆ 集体协商的内容

◆ 集体协商的原则

◆ 集体协商的方法

❖ 各种用工方式以及利弊

❖ 员工管理与用工策略的配合

❖ 员工职业规划与企业凝聚力、忠诚度

◆ 职业规划的结构

◆ 职业规划类型

◆ 职业规划的资源构成

◆ 职业规划的社会认知

◆ 职业规划的组织认知

◆ 职业规划的自我认知

◆ 职业规划资源拥有的确认

◆ 职业规划的逻辑

◆ 职业规划的原则

◆ 职业规划的方法

◆ 公司对员工职业规划的组织

❖ 员工激励艺术的应用

◆ 员工激励理论与应用

• 马斯洛的需求层次论

• 赫茨伯格的双因素理论

• 斯金纳的“强化理论”

• 弗洛姆的“期望理论”

• 勒温的“场动力理论”

• 亚当斯“挫折理论 ”

• 控制源理论

• 亚当斯的“公平理论”

• 梅松纳夫的“群体动力学”原理

• 成就激励理论

• X-Y理论

• Z理论

• 目标管理理论

• 路径——目标理论

• 不成熟——成熟理论

• 心理契约理论

• 报酬

◆ 员工激励工具与应用

• 职业安全感与成就感

• 职位

• 荣誉

• 职称

• 资格

• 指导与教练

• 培训与发展

• 职责与权利

• 工作丰富化

• 工作扩大化

• 柔性作业设计

• 制度决策与协商知会

• 沟通与协作

• 和谐人际关系

• 休息休假

• 弹性作息

• 办公硬件环境

❖ 员工压力管理与员工援助

◆ 压力的来源

◆ 员工个体压力来源的应对方法

◆ 组织压力来源的应对方法

◆ 员工援助计划的内容

◆ 员工援助计划的分类

◆ 员工援助的方法

❖ 企业劳动安全卫生管理

◆ 企业劳动安全卫生的内容

◆ 企业劳动安全卫生法律法规

❖ 企业劳动争议处理

◆ 劳动争议的内容

◆ 劳动争议产生的原因

◆ 劳动争议的处理原则

◆ 劳动争议调解

◆ 劳动争议仲裁