非人力资源部门的人力资源管理4.0

非人力资源部门的人力资源管理4.0





【课程背景】

❖ 中高层管理者不知道目前社会、人力资源的深层状况，思想跟不上时代了

❖ 业务部门不知道如何配合人力资源部门做好人力资源管理

❖ 业务部门不知道如何自主、自觉地做好自己部门人才的选、用、育、留工作

【培训对象】

❖ 中高层管理者

❖ HR从业者

【课程时长】

1天（6小时/天）

【培训收益】

感受：社会在变。管理必须要变。否则，公司危险，自己危险！

知道：必须用人力资本的思想、方法去做管理、领导

知道：必须用规范化、客观化的方法去进行人力资源的选、用、育、留

掌握：提升领导力、塑造与影响员工的方法

掌握：配合人力资源部门进行岗位分析的方法与工具

掌握：如何根据组织需要把人招到的方法

掌握：既能按照组织需要也能结合人才素养把人配置到适合的岗位的方法

掌握：客观测评员工素养的办法

掌握：配合人力资源部门设计结构化薪酬体系的方法

掌握：设计能够引导员工行为、影响员工思想、引导员工工作结果的绩效管理体系的方

法

掌握：高效激励员工的方法

掌握：员工关系的工作方法

掌握：员工职业生涯的规划辅导与管理的方法

掌握：打造高效团队、提高组织凝聚力、引导员工尽职尽责工作的方法

掌握：培养人才、留住人才、成就人才的方法



【课程大纲】

分享与分析

❖ 我们认为员工和企业之间是什么关系

❖ 我们公司的战略是什么

❖ 我们是怎么确定岗位以及岗位编制的

❖ 我们是如何设计招聘的

❖ 我们根据什么配置员工的岗位

❖ 我们依据什么判别员工是不是符合岗位要求

❖ 我们做绩效管理的目的是什么

❖ 我们依据什么考核员工？为什么

❖ 员工为什么要接受公司的考核

❖ 我们的薪酬思想是什么？

❖ 员工为什么会接受目前的工资

❖ 我们理解的人才开发是什么

❖ 我们培养员工的手段有哪些

❖ 什么是人性化管理



第一讲 新时代 新理念 新管理

1认清新时代

❖ 了解时代的变化

◆ 价值观

◆ 经济模式

◆ 信息模式

◆ 物质基础

◆ 生活习惯

◆ 行业趋势

◆ 国家政策

◆ 城市发展

◆ 消费理念

◆ 人口的智慧红利

◆ 科技与人的关系

◆ 中国制造2025

◆ 健康中国2030

◆ 人本社会

◆ 一带一路

◆ 《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》

◆ 《新时代产业工人队伍改革发展规划》

❖ 理解员工的变化

◆ 互联网、新媒体、分享经济对员工生活、工作、思想的影响

◆ 对人生追求

◆ 对自己未来的规划

◆ 求职心态

◆ 工作心态

◆ 对领导态度

◆ 对同事态度

◆ 对工资的要求

◆ 对酬劳的态度

◆ 对奖惩的态度

◆ 跟随性

◆ 自主性

◆ 自觉性

◆ 理性与感性

◆ 离职心态

◆ 对跳槽的态度

◆ 对技能的态度

◆ 对经验的态度

◆ 人才断层

2新的用人理念——人力资本管理

❖ 人力资本的概念

❖ 人力资本的构成

❖ 人力资本管理与人力资源管理的区别

3 新管理

❖ 战略管理的BLM业务领先模型

◆ 什么是BLM业务领先模型

◆ BLM的三个层次

◆ BLM的八个黄金准则

◆ 业绩差距与机会差距

◆ 战略设计

• 战略意图

• 市场洞察

• 创新焦点

• 业务设计

◆ 战略执行

• 关键任务 依赖关系

← 关键任务确定的九个考量方面

← 实现关键任务所需要的六个依赖关系

← 依赖关系紧密度衡量的五个要素

• 正式组织

← 组织架构与管理体系设计

← 工作方式、环境与工作关系设计

• 新的组织设计、工作关系案例

← 小米的粉丝员工

← 京东的“京东众包

← 阿里巴巴的“中台战略””

← 华为的“眼镜蛇组织

← 网龙公司的“抢任务、赢积分、换礼品

← 百度云：“智慧分身”的盈利

• 人才

• 组织氛围与文化

◆ 执行系统点检图

◆ 战略意图与业务设计一致性点检图

❖ 指数型组织

◆ 什么是指数型组织

◆ 指数型组织的特点

◆ 指数型组织的五大内部属性

◆ 指数型组织的五大外部属性

◆ 指数型组织案例：小米的管理

◆ 指数型组织的建设与管理

❖ 京瓷的阿米巴管理与海尔的“人单合一”

◆ 什么是阿米巴管理

◆ 稻盛和夫为什么要做阿米巴管理

◆ 阿米巴管理是独立核算吗

◆ 海尔对阿米巴的变造——人单合一

◆ 战略业务单元与精细化预算

◆ 人单合一与企业信息化改造

◆ 经营体划分与运营

◆ 人单合一的薪酬管理

◆ 海尔人单合一生态圈

❖ 组织行为学的实用工具与领导力

◆ 什么是组织行为学

◆ 组织行为学研究的核心问题

◆ 强化组织承诺的方法

◆ 贝尔宾团队角色

◆ PAC沟通风格问卷

◆ 滋生政治行为的组织七特征

◆ 四种与政治行为有关的个体品质

◆ 七种权术

◆ 获得权力的九种策略

◆ 菲德勒权变理论的八种情境类型

◆ 领导行为连续体理论的七种领导模式

◆ 调整领导方式的五种情况

◆ 自测：管理风格调查表

◆ 测试：管理容忍度量表

◆ 压力管理：组织管理改善的九个要点

❖ 领导者个人对员工影响与塑造的方法

◆ 明确社会认知

◆ 明确组织认知

◆ 明确个人认知

◆ 激发内需

◆ 尊重

◆ 安慰剂效应（自我心理暗示）

◆ 自设底线

◆ 计划谬误及其蝴蝶效应（乐观、夸大自己的效率）

◆ 信任/信用是资本/成本

◆ 过度辩证假说（外在奖励减少热情）

◆ 轭狗电击效应（了解缘由）

◆ 激励针对行为

◆ 空间改变交际度、亲密度

◆ 因果地图

◆ 替代经验辅之以实际经验

◆ 关注关键行为

◆ 厌恶疗法

◆ 群体行为/乐队花车效应

◆ 突破“可接受”的“发展受阻”

◆ 社会认同、同侪激励

◆ 破窗理论

◆ 用数据改变表征直觉推理

◆ 幼鹅效应（认可、跟随初识）

◆ 羊群效应（跟随领袖/保持以往行为）

◆ 锚定效应（以过往、标杆评价现在、未来）

◆ 免费效应（免费是最贵的）

◆ 可变比率强化程式（对未知保持时刻警惕、持续行为）

◆ 高估已有

◆ 行为、后果可视化

◆ 预期决定评价

◆ 让正确行动更易执行

• 关注过程

• 多看效应

• 范畴效应

• 鸟笼效应

• 环境效应

• 霍桑效应

• 空白效应

• 库里肖夫效应

• 替代效应

• 心理摆效应

第二讲 战略人力资源管理与人力资源规划

1 人力资源管理必须符合战略要求

❖ 什么是战略

❖ 战略实施的分解

❖ 什么是战略的人力资源管理

❖ 人力资本管理案例解析

❖ 战略对人力资源管理的决定作用案例解析

2如何设计好岗位：人力资源规划与工作分析

❖ 人力资源规划的内容

❖ 人力资源规划的基础准备：工作分析

◆ 组织结构设计

◆ 工作设计、用工设计与岗位设计

◆ 岗位设计中常用减少人力成本的方法

◆ 岗位分析与评价

◆ 工作分析的“六定”：定责、定岗、定编、定员、定额、定薪

◆ 岗位素养模型由谁确定

◆ 岗位素养模型的结构化要素

◆ 不同岗位对任职能力的差异化要求：结构不同、侧重点不同

◆ 任职能力案例与讨论。

◆ 关键任职能力的标定

◆ 如何确定关键任职能力

◆ 如何适当标定任职能力

◆ 任职能力层级设计演练

❖ 人力资源需求预测的方法

◆ 德尔菲法

◆ 工作负荷法

◆ 转换比率预测法

◆ 经验推断法

◆ 回归分析法

❖ 人力资源供给预测的方法

◆ 外部供给预测

◆ 内部供给预测

◆ 技能清单法

◆ 马尔可夫分析法

◆ 人员核查法

◆ 人员替代法

❖ 人才测评

◆ 人才测评的原则

◆ 人才测评的组织方法

◆ 人才测评的工具

• 罗克奇价值观调查表（演练）

• 职业价值观类型（演练）

• PDP天赋人格（演练）

• 心理测验的MBTI量表（演练）

• “大五“个性因素模型

• “大五”人格问卷（演练）

• 行为观测法

• 实操演练法

• 文件筐（演练）

• 管理游戏 （演练）

• 无领导小组讨论（演练）

• 公文写作

• 公众演讲（演练）

• 案例评点法 （演练）

第三讲 员工招聘与配置

❖ 如何招聘到组织需要的人

◆ 如何确定应聘条件

◆ 如何选择招聘负责人

◆ 如何布置面试现场

◆ 如何组织结构化面试

◆ 行为事件访谈法的操作要领

◆ 行为事件访谈法的话术案例

◆ 行为事件访谈法演练

◆ 如何通过行为表现判断应聘者

◆ 如何判断应聘者综合素养

◆ 如何处理“不符合条件”的应聘者

❖ 如何配置一个高效团队

◆ 配置概念

◆ 配置分类

◆ 配置内容

◆ 配置原则

◆ 不同岗位的配置方法与工具

◆ 团队角色的设计与配置

◆ 团队运作机制的设计方法

◆ 团队制度的设计方法

◆ 工作流程的设计方法

◆ 制度问题案例与解析演练

◆ 流程问题案例与解析案例

第四讲 员工培训、培养与开发

❖ 培训思想的设计方法

❖ 如何设计与运作“针对问题解决”的培训

◆ 培训调研的问卷设计案例

◆ 如何进行培训调研的问卷分析

◆ 如何进行培训调研的研讨会

◆ 如何根据组织问题设计培训内容

◆ 如何根据培训需求选择培训老师

◆ 如何将培训课程转化到工作中

◆ 培训计划设计演练

❖ 员工在职培养与开发工具

◆ 常用员工培养方法

• 职务轮换

• 设立副职

• 临时提升

• 非正式组织角色

• 临时委员会任务委派

• 工作非制度性扩大化

• 工作非制度性丰富化

• 学习与研讨

• 职业规划辅导

• 在职管理人员管理技能开发方法

• 替补训练

• 敏感性训练

• 案例评点法

• 理论培训

• 专家演讲法

• 事件过程分析

• 大学管理学习班

• 阅读训练

• 角色扮演

• 文件筐

• 管理游戏

• 无领导小组讨论

• 公文写作

• 公众演讲

◆ 敏感性训练演练

第五讲、强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“的薪酬与激励

❖ 薪酬的结构

◆ 外在薪酬

◆ 内在薪酬

◆ 讨论

• 最能够持续使用的薪酬结构因素是什么？

• 作为执行层的管理者，没有工资激励的手段，还有什么手段可以激励员工？

• 奖罚如何能让员工引起重视，以至于可以改变行为？

❖ 薪酬系统设计的基本原则

❖ 制定薪酬制度的基本程序

❖ 薪酬制度的实施与修正

❖ 薪酬制度常见问题

❖ 薪酬制度诊断的方法

❖ 薪酬结构策略

❖ 薪酬水平的确定

❖ 3P工资体系

◆ 3P工资体系的构成

◆ 3P体系各部分的作用

◆ 3P各部分的权重设计

❖ 薪点工资体系

◆ 薪点工资是最能支持战略的体系

◆ 薪点工资是最符合创新要求的体系

◆ 薪点工资是能解决“不公平”、“攀比”、“同岗不同酬”的体系

◆ 薪点要素的选择与关键任职能力的关系

◆ 薪点值的设计方法

❖ 结构化薪酬体系的要素清单

❖ 激励方式设计与实施

◆ 激励内容的选择

◆ 激励媒介的选择

❖ 14 激励如何避免“低效边际效应”和“给钱养仇人”、“制度性违法”现象

❖ 15、内在薪酬、绩效考评结果与员工激励艺术的应用

第六讲 强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“的绩效管理模式

❖ 绩效体系的构成

◆ 绩效思想

• 绩效能够达到什么目的

• 绩效为什么要考核素养

• 绩效为什么要考核行为与过程

• 绩效为什么要考核结果

• 绩效考评结果能应用在哪些方面

◆ 绩效管理组织

• 谁应该负责主抓绩效管理

• 谁应该负责设计绩效考评指标

• 谁应该负责提供绩效数据

• 谁应该负责绩效考评的激励

◆ 绩效管理流程与制度

◆ 绩效考核与结果应用

❖ 绩效考核方式的选择

◆ 为什么一定要选择客观化考核方式

◆ 为什么要量化考核

◆ 如何量化考核

◆ 绩效指标的设计原则

• 绩效指标设计的SMART原则。

• 绩效指标设计的另一种原则（清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善）

• 绩效指标单元的设计原则

❖ 绩效指标体系的设计方法与适用范围

◆ 绩效指标设计组织方法

• 要素图示法（演练）

• 问卷调查法（演练）

• 个案研究法

• 面谈法

• 经验总结法（演练）

• 头脑风暴法（演练）

◆ 绩效指标的构成与绩效指标单元的构成

• KPI（关键绩效指标）的来源与作用与使用环境

• PRI（组织职能指标）的来源与作用与使用环境

• PCI（岗位胜任力指标）的来源与作用与使用环境

• WAI（工作态度指标）的来源与作用与使用环境

• NNI（否决指标）的来源与作用与使用环境

• MBO（目标管理法）的来源与作用与使用环境

• OKR/KRA（目标与关键结果）的来源与作用与使用环境

• 绩效指标各单元要素及其设计方法（演练）

第七讲 员工关系与劳动用工

❖ 劳动用工

◆ 用工思想

◆ 用工策略的类型

◆ 各种用工方式的利弊

◆ 用工策略对企业其它工作的影响

◆ 员工管理与用工策略的配合

◆ 非人部门常见劳动用工风险防范

❖ 员工关系

◆ 员工人生目标与员工发展

◆ 员工发展与企业发展的关系

◆ 员工素质测评与员工发展

◆ 员工职业规划与员工发展

• 职业锚

• 职业规划的结构与重点

• 不同职业生涯阶段的任务侧重点

❖ 如何帮助员工实现“在岗立业”、“在职创业”

❖ 如何帮助员工提高职业安全感与成就感

❖ 如何营造和谐人际关系

❖ 如何营造满足高效工作的办公硬件环境