《战略性人才盘点与继任规划》

战略性人才盘点与继任规划

课程背景

  知识经济时代，企业间的竞争，本质是对关键人才的经营。对战略性人才的持续盘点和合理规划，既可以避免高手扎堆，重复配置、相互消耗，也避免产生德鲁克先生所说的“寡妇制造者”岗位（即一人异动，无人替代，满盘皆输），成为打赢人才争夺战的重要基础。

近年来，尽管人才盘点工作已经得到越来越多企业的普遍重视，但是在战略性人才的识别、评价与继任管理上仍存在诸多的误区：

人才盘点唯绩效论英雄，很多人才上升到高阶岗位立刻遭遇发展瓶颈；

后备B角与A角之间貌合神离，相爱相杀；

在常规性岗位上超量培养，重复配置，在真正破解当前组织绩效堵点或面向未来转型的战略岗位上却长期空置；

人才”的整体特征不符合公司发展的要求，数量和质量不能支撑业务和战略

……

  针对以上问题，我们开发本课程，希望帮助学员更好地掌握人才盘点的相关工具和技巧，从而全面掌握下属团队的人才现状及潜力，规划并打造内部坚实的人才梯队，更好应对业务的挑战。

 

学习目标

掌握基于组织发展战略，识别内部关键岗位的工具与方法；

理解常用的人才评价标准，掌握关键岗位人才快速建模的技能；

通过学习组织与人才盘点的最佳实践经验，掌握组织与人才盘点的实施技术与路线；

制定本公司组织与人才盘点的实施方案

培训对象

企业中层以上管理干部，40-50人

培训时长

2天，12小时

  课程特色

只讲“干货”，从组织发展的全貌深入到人才盘点与发展的细节，提供可实际落地的工作表格、操作手册与模型；

场景化学习，深度剖析三家国内知名企业人才盘点的实操经验，让学员真正理解战略人才盘点与继任计划的设计与推动中的要点、难点、堵点，减少弯路，避免误区；

训战结合，通过课堂与课后的刻意练习，帮助学员将理论落地为实践。

课程大纲：

第一部分：人才盘点创造竞争优势

数据：从人才发展趋势调研报告看企业面临的业务、组织与人才挑战

观点：人才盘点的基本理念（三个关键问题）

什么是人才盘点

为什么做人才盘点（人才盘点要解决哪些问题）

人才盘点的结果如何应用

观点：将组织资源聚焦到最具战略价值的领域

第二部分：组织与人才盘点的框架和准备

步骤1：从战略地图到人才地图

案例：为什么华为提出“少将连长”的设计？

步骤2：识别关键人才

方法：四项标准找准关键人才

步骤3：完善关键人才标准

工具：关键人才的画像（绩效、能力、潜力）

案例：万科和龙湖对相同岗位不同的人才标准

第三部分：构建可信、高效的人才评价体系

数据：空降兵的成功概率只有1/5，内部提拔人才的成功率只有1/3

观点：人才决策能力是组织的关键能力之一

研讨：选择和应用测评工具方面的挑战？

案例：应用测评的常见误区

关键1：有效的评价方法：心理测评、组织调研、行为面试

关键2：清晰的评价关系

关键3：公正公平的评价流程

工具：领导欲、领导力360测评

案例：某房地产企业项目总岗位评价标准搭建

某互联网企业产品经理评价标准搭建

演练：制定某关键岗位的评价标准

第四部分：组织召开有深度的人才盘点会

研讨：人才盘点会议原则

方法：如何组织一场好的人才盘点会：会前、会中、会后

会前：准备的资料清单、表单、管理工具、难点

会中：要研讨的人事决策、会议流程、管理工具、难点

会后：如何有效落实会议决策

演练：针对不同业务性质（稳定业务、新兴业务、职能部门）设计推动人才盘点会

第五部分：培育杰出的人才梯队

方法：建立符合组织发展的人才梯队体系

人才梯队建设工作总体流程

人才梯队建设的标准与具体方法

人才梯队建设效果的评价指标

研讨：如何在保持梯队人才热情和管理梯队人才期望之间做平衡？

观点：要分析处理好三期——后备期、继任期和发展期

方法：对于不同准备度的梯队成员给予差异化的培养

案例：某集团后备分、子公司总经理培养项目设计与推动

第六部分：综合研讨与行动计划

各小组制定自己团队的人才盘点计划，识别需要的资源以及可能遇到的风险

结尾：回顾研讨成果、学员分享