《PDCA管理闭环与领导力跃迁》

《PDCA管理闭环与领导力跃迁》

从业务专家到战略执行者的角色蜕变

主讲：张烨老师

【课程背景】

从业务专家到团队领导者，管理者常面临以下困境：

管理角色模糊：想从专家转型为管理者，但缺少对高价值工作及角色定位的清晰认知；

战略解码失效：中长期规划难以拆解为可执行目标，团队忙于日常却偏离战略核心；

团队动能不足：员工能力缺乏信心不足，被动执行缺少目标感，责任意识淡薄。

本课程将帮助管理者理解业务专家与管理者的核心差异，清晰管理者岗位职责、关键任务和角色定位，以PDCA管理闭环为核心，通过定目标与追过程，帮助员工理清方向，确保目标到执行的一致性；通过给辅导、做反馈与常激励，赋能员工成长，激发内动力，打造高执行力团队。

【课程收益】

全面理解管理者的岗位职责、关键任务和角色定位，明确管理者与业务骨干的差异；

运用目标制定的M-SMART原则、目标构成五要素及价值分析法，设定高质量目标；

理解上下级目标承接关系，学会使用目标拆解工具OGCSMR制定短中期工作规划；

明确计划制定的“三到”原则，将任务拆解到人、天及过程检查点，预防风险提前干预；

理解任务跟进的重要性，通过4C检查法跟进员工PDCA执行过程，确保高质量交付；

了解新员工辅导需求及绩差员工问题识别方法，掌握不同知识的差异化辅导方式与方法；

知晓激励原理与激励体系构成，理解日常激励的重要性，掌握16种日常激励方法。

【课程特色】

自主版权内容，自研方法工具OGCSMR®、AARTD®等，内容新颖独特，工具实用落地；

借鉴工作坊模式，聚焦真实问题与挑战，侧重“做中学”，互动丰富多样，课堂气氛活跃。

【课程对象】

本课程适用于企业带团队的中基层管理者

【课程时长】

2天，6小时/天

【课程大纲】

第一天 角色认知与目标管理

第一单元：管理者角色认知

什么是管理：通过他人拿结果

业务骨干与管理者的区别

管理者除了管人、管事，还要管协同和优先级

3326130191135管理者最重要的核心角色是教练

管理者的成就感来自帮助团队成功

管理者五大角色定位

管理者工作职责及关键任务

职责一：业务管理——关注结果也关注过程

职责二：团队管理——关注人员也关注团队

职责三：协同管理——造土壤是提升组织能力的关键

职责四：优先级管理——有效配置资源发挥最大价值

第二单元：目标管理

目标的设定——高质量目标能激发员工目标感

目标制定的原则

讨论：好的目标VS不好的目标

管理者之痛——

目标太高根本完不成

时间太紧根本完不成

临时任务太多根本完不成

目标变来变去，员工总抱怨

缺少激励机制，员工没动力

目标制定原则——不仅仅是SMART

高质量目标的构成

目标构成五要素

案例：正确目标示范

演练：错误目标分析

目标制定挑战——如何识别衡量指标

衡量指标设定六方向

目标的三个层次

如何提炼衡量指标

职能部门之痛

——目标难以量化

工具：价值分析法

案例：使用价值分析法提炼衡量指标

全局思考六维度

价值提炼六方向

案例：衡量指标提炼

目标制定常见错误

——执行力不佳最主要的原因来自目标错误

练习：复盘近期重要工作目标

目标的拆解——寻找目标达成的最佳路径

视频案例：制胜关键

目标拆解的目的

上下级目标承接关系

——为什么有时侯上级的KPI定了，自己的KPI却写不出来？

——为什么有时侯自己的KPI定了，却很难拆解到下级？

目标拆解方法

方法：OGCSMR®介绍

工具：目标拆解表

案例分析：目标拆解错在哪

目标拆解关键

KSF与KPI提炼

案例：哪种方式更可控

什么是KSF与KPI

提炼KSF的四种方法

案例分析：正确KSF与错误KSF

差距分析

案例：为什么一定要做差距分析

方法：差距分析五步骤

工具：差距分析表

案例：差距分析

计划的制定——将团队目标拆解到个人

计划制定的“三到”原则：到人、到天、到控制点

到人

案例分析：目标值设定是否合理

目标值设定原则与来源

员工目标值设定

新员工目标值设定策略

老员工目标值设定策略

案例：某大厂新老员工指标设定

到天

月目标拆解到周/日的两种方法

案例：目标拆解到天

到控制点

案例分析：计划有啥问题

方法：控制点梳理七步法

3503930238760案例：某业务计划及控制点

计划构成与检查

计划构成十要素

计划检查的QQCTR模型

计划制定常见错误

执行的跟进

执行跟进的4C检查法

执行跟进的三个关键

第二天 辅导、激励与绩效面谈

第三单元：员工辅导

高效辅导四原则

干啥学啥：基于工作任务场景规划辅导内容

缺啥补啥：从绩效差距出发规划辅导内容

以考促学：建立知识库，推动自我学习

学习闭环：做前学、做中学、做后学（OJT）

五种常用辅导工具

技能辅导——导师式辅导

工具一：16字箴言——辅导流程

16字箴言辅导流程

16字箴言操作要领

工具二：3WCP®——辅导内容

视频案例：新技能讲解

3WCP®讲解流程及内容构成

给经验还要给方法——为什么员工学了之后，不会举一反三

给方法还要给工具——为什么明明说了，员工还是会做错

经验辅导——教练式辅导

工具三：引导式复盘

3644900226695视频案例：生气的老张

什么引导式复盘

引导式复盘的五大特点

引导式复盘与16字箴言的区别

工具：AARTD®复盘五步法（独创）

引导式复盘常用三种提问方式

引导式复盘原则——不要过快支招

案例分享：审核未通过

情景演练：新人不会沟通

反馈辅导

工具四：正反馈（表扬）

正反馈的目的与原则

正反馈工具及案例：SAIL等

练习： SAIL赞美法

工具五：建设性反馈（批评）

案例分析：看不懂的方案

建设性反馈的目的与原则

建设性反馈工具及案例：BEST等

批评后如何恢复关系

练习：将批评修改成建设性反馈

辅导中的常见错误与误区

员工辅导常用工具

第四单元：日常激励

人为什么努力工作

激励理论模型：ABCD四力模型、盖洛普Q12

敬业度关键影响因素

新生代员工激励动因

激励体系构成四维度

日常激励的16种方法

视频案例：让人敬佩的领导

日常激励的16种方法

激励的24字方针

常见激励错误与误区

第五单元：绩效面谈

案例分析：糟糕的绩效面谈

绩效面谈的CFR原则

面谈前准备事项

绩效面谈七步法

绩效反馈内容与技巧：绩优、合格、绩差员工

问题员工沟通技巧

如何应对员工找借口或爱抱怨

如何应对员工只听不说

如何应对员工质疑

课程重点回顾与答疑

课前准备：

课前调研（建议至少提前一周调研，以调整课程重点及案例）

讲师提供学员调研问卷，甲方组织调研

讲师提供课前作业模版，甲方协助发放与收集