《司有贤良之士众，则司之治厚-非人力资源专业的人力资源管理》1天版

《司有贤良之士众，则司之治厚》

非人力资源专业的人力资源管理

主讲：于洋老师

【课程背景】

一提到人力资源，大家最先想到的是“选、育、用、留”，这个概念是20年前就提出来的，如果现在提到人力资源，你还停留在这四个概念上，可以初步认为是在人力资源管理与发展的理解上不够深入的。

当今的非人管理已经从基本的执行层面上升到管理与推动企业目标实现的层面，不仅对企业人力资源管理部门提出更高的要求，也对主营部门和职能部门在人力资源管理上提出了新的使命。进一步而言，一个企业的人力资源管理水平是所有管理者一起推动的结果，无论是营销、生产部门还是技术、服务部门，一切生产力的实现都是取决于对人的管理水平。

管理者从非人管理学习中需要提升关键的几个方面：

能否清楚组织架构的部门和岗位到底是怎么正确设计出来的，而不是因人设岗

能否清楚的认识部门与岗位职责编写的正确逻辑和岗位编制的设计

能否明确各岗位的工作标准，实施有效的考核，而不是主观的打分和排序

能否明确人才画像和选拔标准，真正识别人才，而不是仅仅理解面试技巧

本课程不是理论基础课，而是凝结20余年企业管理经验和多年的咨询管理经验，提炼出的企业管理干部应从哪些环节做好企业和团队的人力资源管理，解决企业及部门管理过程中的上述问题，进而提升企业的经营收益。

【课程收益】

熟悉人力资源管理的与目标推进的关系；

现场学习成果：组织的关键目标及制定的逻辑关系、非人管理的三大目的、非人管理的核心范畴和管理的基础与核心环节

掌握组织架构设计的正确思路；

现场学习成果：组织架构搭建与战略、管控模式的关系、部门和岗位设计的正确思路、工作量和专业度的衡量标准

掌握如何编写有效的部门职责和岗位职责，同时界定职责的边界和核决权限；

现场学习成果：部门职责和岗位职责编写的正确方法，避免抄袭模仿、在职责编写过程中界定各部门、各岗位间的责权划分

掌握岗位编制设计的方法；

现场学习成果：不同类型岗位的定编方法及完成完成实操练习

掌握提高择优效率的面试技巧及要领；

现场学习成果：了解不同类型岗位的招聘渠道、掌握面试的提问技巧、掌握面试中识别谎言的技巧、掌握面试中如何按字识人、掌握如何设计岗位招聘和转正的标准

掌握如何设计有效的考核指标。

现场学习成果：关键绩效考核指标的设计三步法（经实践验证最有效的方法）

【课程特色】

实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。

【课程对象】

中、高、决策层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）

战略及运营效能中心等部门人员

【课程时长】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

第一部分 人力资源管理的宏观认识

一、为何企业在经营与管理过程中总是忽视人力资源的管理？对人才的管理总是难以达到预想的效果？

非人管理的起源

非人管理与组织目标的推动关系

① 六大核心目标及其逻辑关系

② 企业做好经营和管理的五大关键因素

③ 人力资源管理发展的四个阶段（初阶-中阶-高阶1段-高阶2段）

④ 学习非人管理的目的（人人有方向；人人能算账；人人有发展）

⑤ 非人力资源专业管理需要涉及的核心范畴

第二部分 组织架构搭建（定岗）与职责编写（定责）

二、组织架构和职责的编写属于企业运营的顶层设计，为何95%的企业对此都是不规范的？

组织机构是如何设计的

实战问题解读1：部门及岗位是如何确定的？

实战问题解读2：工作量和专业度如何衡量？

部门及岗位设置的本质

部门职责与岗位职责编写的目的

企业编写部门职责与岗位职责的最大误区

实战问题解读：岗位职责为何是从部门职责中提取的？

部门职责与岗位职责编写的六步骤

实战问题解读：职责在编写时如何进行权责的划分？

实战应用工具1：职责镶嵌法

实战应用工具2：ARCPI

② 工作量和专业度衡量评价参考

③ 公司组织架构设计所解决的问题

部门职责及岗位职责编写实操练习

第三部分 岗位编制的设计

三、企业的人员数量如何确定？管理人员、辅助类人员、生产人员应占多大比例才是合适的？

员工数量编制的原则

员工数量编制的方法

① 劳动效率定员法

② 业务数据分析法

③ 客户数量预测法

③ 行业/专业比例法

④ 预算控制法

实操练习：不同情况下定编数量的计算

员工数量编制的影响因素

课后落地产出要求

第四部分 鉴定和选拔人才

四、招聘是企业常见的事情，但是如何在招聘和转正阶段就做到严格的人才把关呢？

人才鉴定与选拔概述

① 如何达成选拔目的—明确人才类型

② 如何达成选拔目的—识别人才的三大特征

③ 企业人才选拔的方式

招聘渠道解析

① 主流招聘网站分析比较

② 垂直招聘渠道分析比较

③ 社交招聘渠道分析比较

④ 应届生/实习生招聘渠道分析比较

提高择优效率的面试技巧

① 面试官的选择与组合

② 各管理层级面试侧重点分析

③ 应聘登记表的作用—字如其人的关注

问题研讨：为何面试评价表的评价结果有失水准？

④ 如何有效的询问--面试常见提问及技巧

案例解析：提前设施有效的结构化面试的内容的优越性

⑥ 如何有效的询问--谎言下的主要行为辨识

⑦ 合适人选的确定

内部人才选拔的宫格应用

① 人才盘点的正确思路

② 人才选拔的正确方法

实战演练1. 宫格应用实操

录用及转正要领应用

① 录用条件的使用

② 如何设计员工面试/转正标准？

案例解析：某控股集团岗位达标标准的设计

课后落地产出要求

第三部分 关键绩效考核指标设计

五、关键有效的考核指标的设计，为何惜大部分管理者都会忽略？

绩效考核指标的作用

绩效考核指标设计的三部曲

实战问题解读：如何解决KPI VS KCI应用的混淆问题

步骤一：关键绩效考核指标提取

① 关键绩效考核指标提取的“一个重点”

实例解析：某企业的绩效考核指标优化

② 关键绩效考核指标提取三步骤

实操练习--关键考核指标的提取

步骤二：绩效考核指标公式/定义的设计

实战问题解读：比率类和次数类指标定义时的混淆问题？

实操练习--绩效考核指定义如何设计（接上一练习）

步骤三：考核标准的设计

实战问题解读：绩效考核标准的设计的依据及来源

绩效考核指标设计的两个关键

实例解析1：某城投集团通过绩效考核设计解决兼岗过多的问题

实例解析2.：利用绩效工资池设计，解决最难考核的岗位绩效考核实践