《国企改革深化提升三年行动方案政策解读及落地实操应用》

《国企改革深化提升行动方案》

政策解读及落地实操应用

主讲：于洋老师

【课程背景】

国企改革是推动经济转型升级、实现高质量发展的重要举措。新三年，国企改革需要深化和提升，以激发国企活力，推动国有经济健康发展。本方案旨在制定一系列举措，促进国企改革在管理体制、产权制度、公司治理等方面的深入推进，提高国企创新能力和竞争力，实现全面提升。

一、国企改革深化提升行动方案整体思路

1.强化市场导向：通过强化竞争机制和市场导向，激发国企的活力和创新能力，提高国企的经营效益和竞争力。

2.创新机制设计：建立健全适应新时期要求的国企管理和业务流程，并充分调动各级国企的积极性、主动性、创造性，推动国企改革向纵深发展。

3.提高公司治理水平：加强公司治理，建立健全国企独立董事制度，推动国企向现代企业制度靠拢，提高国企的决策能力和执行力。

4.健全激励机制：建立激励和约束相结合的国企员工薪酬体系，激发员工的积极性和创造性，提高企业的效益和产能。

二、国企改革深化提升行动方案落地执行的风险和挑战

1.改革中可能遇到各方面的利益困难和利益纠纷，需要加强组织协调。

2.改革过程中可能出现人员流动和业务调整的问题，需要认真处理好人员关系和资源配置的平衡。

3.改革需要投入大量的人力、物力和财力，需要合理规划和管理改革的资源和投入。

4.制度和政策的配套措施需要进一步完善，确保改革方案的顺利实施和落地。

通过三年的国企改革深化和提升，国有企业将进一步提高市场竞争力和企业效益，进一步增强创新能力和增长潜力，为实现高质量发展和经济转型升级做出更大贡献。为此，我们要充分发挥改革的推动作用，加强组织领导和社会动员，确保改革顺利实施，并推动国企改革再上新台阶。

【课程收益】

理解国企改革深化提升行动方案的重要信息解读

理解国企改革深化提升行动方案难点与核心

掌握国企改革深化提升行动方案的落地实务和关键工具

【课程特色】

实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。

【课程对象】

中高层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、职能部门总监、经理、副经理）

战略及组织绩效管理部门管理人员

人力资源专业人员、COE、HRBP

【课程时长】

1天，6小时/天

【课程大纲】

国企改革深化提升行动方案总体目标（以下简称“新三年行动方案”）

国有企业改革深化提升行动要实现“三个明显成效”

新三年行动方案重点任务

① 优化国有经济布局，增强科技创新能力

② 强化重点领域保障

③ 推进市场化整合重组

④ 完善中国特色现代企业制度

⑤ 健全以管资本为主的国资监管体制

⑥ 加强党的领导和党的建设

“新三年”与“老三年”政策的区别

优化国有经济布局，加快实现在科技创新领域高水平的自立自强；

重点强调了国有企业在重点领域的保障，对国家战略安全的支撑；

不再提“积极稳妥推进混合所有制改革”，以“市场化方式推进整合重组”涵盖了这部分内容；

把中国特色现代公司治理与市场化经营机制合并在一起；

从“形成”到“健全”以管资本为主的国资监管体制；

从“国有企业公平参与竞争”到“营造市场化、法治化、国际化的竞争环境”；

没有再提国企改革专项行动，专项行动已经变成常态化工作了；

加强党的领导和党的建设又有新重点。

新三年行动方案关于市场化用人机制的政策解读及落地实践应用

何谓打破“铁饭碗、铁工资、铁交椅”的传统机制，建立市场化选人用人机制和激励约束体系？

人事制度改革：打破“铁交椅”

关键举措－－管理人员末位调整和不胜任退出机制

末位调整与不胜任退出机制解读与应用

末位调整的认定主要基于相对评价体系

不胜任工作的认定则侧重于绝对标准

末位调整与不胜任退出的认定标准

认定维度

末位调整

不胜任退出

评价性质

相对评价（与他人比较）

绝对评价（与标准比较）

核心依据

绩效考核排名末位

无法达到岗位基本要求

比例控制

通常设定5%～10%的末位比例

无固定比例，按实际能力匹配度

判定周期

定期考核（年度/季度）

需观察连续表现和改善情况

排除因素

市场环境等系统性影响

资源支持不足等客观条件限制

政策解读1：国有企业管理人员末位调整和不胜任退出机制解读

政策解读2：特色实践（“双对标”考核体系、 “三单”管理法、 “红黄蓝”预警机制）

案例解析1：建工集团“项目跟投+末位淘汰”

案例解析2：市属国企程序瑕疵败诉案

主要抓手－－绩效考核管理的实操应用

工资总额预算制

1. 工资总额预算的三大核心模块：工资总额清算、工资总额预算、工资总额追索与扣回

2. 工资总额预算核算：简易联动模型、标准核算模型（根据企业或学员情况分享下述案例）

实例解析1：基于“效益联动、效率调节”的经典工效挂钩模型（适用于一般竞争类央企）

实例解析2：基于“工资利润率”和“定额管理”的调整模型（适用于公益类或业务稳定的企业）

实例解析3：基于“人工成本预算执行率”的滚动调整与清算案例（适用于年度预算执行管控）

实例解析4：某厅级国企建投集团工资总额预算实施办法设计实操解读

工资总额清算的约束机制

哪些薪酬不在工资总额范围内？

工资总额预算增幅的两条红线

主要抓手－－绩效考核管理的实操应用

绩效考核指标的提取

① 绩效考核指标提取的途径

实战问题解读：如何解决KPI与KCI的混淆应用？

② 绩效考核指标提取的“一个重点”（最清晰思路）

实例解析：某制药企业的绩效考核指标优化案例

③ 关键绩效考核指标提取方法

应用工具：关键绩效考核指标提取三步法

实操练习--关键考核指标的提取

④ 绩效考核指标提取的两个关键及原则总结

实战问题解读：兼岗的绩效考核设计

绩效考核指标公式定义的设计

① 为什么要对绩效考核指标进行定义

② 绩效考核指标设计的常用三种类型

实操练习：绩效考核指标定义设计（接上一练习）

绩效考核指标考核标准设计

实战问题解读：绩效考核标准的设计的依据来源

实例解析：绩效考核指标的标准设计

如何解决企业绩效考核的设计针对性不足的问题？

实例解析1.利用绩效考核系数解决某国企编制不足，兼职过多的情况

实例解析2.利用绩效工资池设计，解决最难考核的岗位绩效考核实践

利用绩效考核结果强化人才盘点

应用工具1：宫格应用介绍

应用工具2：宫格镶嵌法

实例解析：人才盘点中宫格操作的两大障碍及解决办法

末位调整与不胜任退出的关键程序步骤

程序环节

末位调整

不胜任退出

制度基础

制定绩效考核管理办法并经民主程序通过

同左，并需明确不胜任标准

评价实施

定期考核排名，确定末位人员

连续考核不达标，确认不胜任

改进机会

可设置观察期或提供发展机会

必须提供培训或调岗机会

后续评估

观察期结束后再次评估

培训/调岗后再次考核

最终处理

岗位调整、职级降级等

协商解除或依法单方解除

劳动用工制度改革：打破“铁饭碗”

明确分工分责

案例解析：某城投国企“三重一大”权责划分案例

实例研讨：具体国企“三重一大”事项责权划分与界定讨论

国企三定与责权界定

国企组织架构设计与“定岗”设置

应用工具：工作量与专业度衡量法

案例解析：某中字头企业定岗实操分享

国企部门与岗位职责编写

-－部门与岗位设置的正确思路与建设本质

“职责镶嵌法”的落地实操与合规关键

应用工具：“职责镶嵌法”操作解读

案例解析：某电信实业集团“职责镶嵌法”实操分享--为何没有底表的职责没有价值？

合理编制定编计划

应用工具：5类主要定编方法解读

重点工具：职责工作量衡量法应用解读

案例解析：某电信实业集团职责衡量法实操解读

强化合规用工，完善员工异动管理，建设多序列发展通道

不同情形下的补偿与权益保障措施

调整类型

补偿与权益保障措施

法律依据

特别注意事项

末位岗位调整

薪随岗位调整，降幅一般不超过20%

企业自主管理权

需签订变更协议，避免单方调岗

末位职级降级

基本工资随职级下调，保留劳动关系

《劳动合同法》第35条

明确降级标准和期限

不胜任协商解除

支付N+1经济补偿，可适当上浮

《劳动合同法》第36条

协商一致，签署书面协议

不胜依法解除

支付N+1经济补偿，严格履行程序

《劳动合同法》第40条

必须经过培训/调岗程序

特殊群体保护

不得解除，应调整至适当岗位

《劳动合同法》第42条

孕期、医疗期等特殊保护

多通道/多序列建设

实战问题解读：大/中/小型企业规模管理层级设置多少合适？

实例解析1：某公司管理层级及通道设计

实例解析2：多通道/多序列各层级发展通用任职资格设计

分配制度改革：打破“大锅饭”

配套《国企薪酬分配指引》政策解读

《国企薪酬分配指引》落地实操

国企薪酬体系设计流程与步骤（八步法）

步骤一：确定薪酬策略

实战问题解读：薪酬策略是如何区分的？

案例分享－某公司的薪酬变革策略应用

步骤二：管理层级通道设计

步骤三① 薪酬调研－体现外部竞争性（行业市场薪酬调研、企业自我调研）

实战问题解读：市场薪酬数据获取的最佳途径

实例解析1：市场薪酬数据怎么用？（掌握一分钟解读行业薪酬数据）

实例解析2：市场薪酬数据分析的两种方法：① 数据排列法； ② 频率分析法

步骤三② 岗位价值评估－体现内部公平性

岗位价值评估工具：海氏、美氏/28因素法、简易岗位价值贡献评估法

实操演练：三个标杆岗位的评估实操

实例解析1：海氏评估法的简易操作应用

实例解析2：简易岗位价值贡献评估实操

步骤四：薪酬矩阵设计

① 窄带薪酬设计（高低薪酬法、K值法）

② 宽带薪酬设计（掌握20分钟搭建一套宽带薪酬）

实战问题解读：① 薪级增幅设计和应用；② 带宽增幅设计和应用；③ 重叠度的作用和应用；④ 薪档增幅及数量的设计和应用；⑤ 薪等的设计和应用

实操演练：搭建所在企业宽带薪酬

步骤五：薪酬固浮比设计

实战问题解读：① 月度总额VS年度总额； 月度基本工资VS月度绩效工资

步骤六：宽带薪酬入档-员工能力评估

实战问题解读：薪酬入档&套改的通用做法？

实战工具：① 员工评估档位划分参照表；② 各管理层级评估项及权重参照表

步骤七：套改测算

实战问题解读：薪酬套改时总额增幅控制

实例解析－某公司薪酬优化后套改实操

步骤八：薪酬复盘

实战问题解读：薪酬复盘都分析哪些内容？

超额奖的设计

--物质奖励法、福利奖励法、价值系数奖励法

实战问题解读1：超额奖一般用在销售业绩目标还是利润目标？超额奖提取比例多少合适？

实战问题解读2：什么情况下可以实施超额奖励？实施超额奖励的条件？

薪酬调整原则

① 统一调整

② 局部调整