《三支柱落地实战--从“事务型HR”到“战略业务伙伴”的转型之路》

三支柱落地实战

--从“事务型HR”到“战略业务伙伴”的转型之路

主讲：于洋老师

【课程背景】

在VUCA时代，业务部门对HR的抱怨从未停止：“招的人不对味”、“发的钱没激励”、“定的制度碍手碍脚”。而HR也满腹委屈：“天天加班做表，领导却说我离业务太远”。这背后折射出传统职能式HRM的深层困境：选育用留六大模块各自为战，事务性工作占据80%精力，导致HR既看不懂战略，也听不懂业务语言，更无法将人才策略与业务增长精准挂钩。 人力资源部逐渐沦为“后勤衙门”，在战略决策桌上没有席位。

三支柱模型（COE+HRBP+SSC） 的提出，正是为了破解这一困局。它并非简单的组织架构调整，而是一场关于人力资源价值的“外科手术式”的重构。它要求HRBP成为懂业务的“战略翻译官”，COE成为设计体系的“专家智库”，SSC成为高效交付的“运营中心”。

然而，很多企业在推行三支柱时陷入误区：盲目照搬大厂模式，结果水土不服；HRBP变成了“业务部的秘书”，COE成了“空中楼阁”，SSC沦为“事务处理中心”，三大支柱各玩各的，无法形成合力。

本课程旨在回归三支柱的“第一性原理”。我们不只讲概念，更讲“业人融合”的实战方法。课程将结合千亿级上市公司实操案例，从目标分解（协同）、组织设计（基础）、绩效指标（核心）三大维度，手把手教你如何将业务战略转化为HR的日常动作，真正实现从“支持部门”到“业务驱动伙伴”的跃迁。

人力资源六大模块与三支柱的区别：

维度

基础版人力资源管理（六大模块）

进阶版人力资源管理（三支柱）

核心导向

过程导向 / 职能导向。关注六大模块（规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系）是否按部就班完成。

价值导向 / 业务导向。关注是否解决了业务痛点、提升了组织效能、驱动了业绩增长。

运作模式

静态 / 割裂。各模块自成体系，招聘只管招人，培训只管上课，彼此之间缺乏联动，与业务部门距离较远。

动态 / 协同。三大支柱分工协作：HRBP在前线发现需求，COE在后台设计方案，SSC在中台高效交付，形成闭环。

人员角色

“专家型”或“执行型”。HR通常是某个模块的专家（如薪酬专员、培训专员），专注于“把事情做对”。

“伙伴型”或“顾问型”。HRBP要懂业务、懂经营；COE要懂顶层设计；SSC要懂流程优化。核心是“做对的事情”。

与业务关系

被动响应 / 后勤支持。业务部门有需求（要人、发钱）才找HR，HR扮演“办事员”角色。

主动协同 / 战略嵌入。HRBP参加业务会议，参与战略规划，主动将业务挑战“翻译”为人力资源议题。

价值衡量

工作量与合规性。招聘完成率、培训场次、工资发放准确率。

投入产出比与人效。人均产出、关键人才留存率、组织能力提升、战略目标达成率。

组织形态

科层制 / 金字塔。HR有自己的行政层级，与业务部门平行，容易形成“部门墙”。

网络化 / 敏捷型。HRBP深入业务汇报（或双线汇报），打破物理隔阂，实现组织能力的快速响应。

【课程收益】（我们的培训目标：现场要求必须有产出）

1. 【思维重塑与角色定位】：跳出传统职能窠臼，深刻理解三支柱（COE/HRBP/SSC）的战略逻辑与汇报关系；通过能力测评精准定位自身优劣势，完成从“事务执行者”到“战略伙伴”的认知升级。

2. 【核心工具与落地方法】：掌握“目标分解四步法”、“职责镶嵌法（DEM）”及“KPI提取三步法”等核心工具，打通从战略解码、组织设计到指标量化的全链条，实现“岗、责、编、人”的科学匹配。

3. 【体系协同与业绩驱动】：运用“目标-责任-考核-薪酬”联动镶嵌表，打通三支柱间的协同堵点；建立一套以业务为导向、以人效为核心的HR作战体系，真正将人力资源转化为驱动业绩增长的引擎。

【课程特色】

实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。

【课程对象】

1、HR部门、HRBP；

中高层人力资源管理者。

【课程时长】

1-2天，6小时/天

【课程大纲】

第一部分 认知篇（思维破冰）：重新定义HR--从“支持部门”到“业务驱动伙伴”的认知革命

解决“为什么要变”的问题。 揭示传统职能式HR深陷事务性工作、与战略脱节的痛点，通过“五星模型”和“六大核心目标”的逻辑解读，帮助学员建立经营思维。让学员明白，三支柱的本质不是组织架构调整，而是人力资源价值的重新定位——将业务挑战转化为人才与组织议题。

三支柱的起源：传统职能式HR的痛点与瓶颈（如事务缠身、战略脱节、价值难显）

从“支持部门”到“业务驱动伙伴”的角色转变需求

① 探讨人力资源角色如何从事务支持转向战略驱动，构建持续匹配业务发展的组织能力体系。

实战问题解读：组织的六大核心目标的设计逻辑

② 不同战略目标对应的组织能力要求，需系统识别并构建能力路径

实战问题解读：经营能力的4点要素和管理能力的3点要素

企业做好经营和管理的五大核心要素

应用工具：经营管理的五星模型

组织经营与管理的核心

实战问题解读1：三支柱建设与应用的七大核心内容

实战问题解读2：人力资源职能演进的四个阶段及其对应的人才发展路径

组织的激励来自哪部分？

实战问题解读：构建以价值认同、成长路径与使命驱动为核心的内生激励系统

第二部分 解析篇（角色重塑）：深度拆解COE/HRBP/SSC的职责、能力与协同关系

解决“变成什么样”的问题。 清晰界定三大支柱的角色定位：COE是“顶层设计师”（专家智库）、HRBP是“战略翻译官”（业务伙伴）、SSC是“高效执行者”（共享服务）。通过“汇报关系”的深入辨析（业务实线/HR虚线）和能力素质测评，帮助学员找到自己在三支柱体系中的精准定位与发展路径。

衡量一家企业人力资源管理水平的三大标准

① 人力规划的基础作用

② 人力资源理解的精细程度

③ 人力资源提升话语权靠的是什么？

实例解析--千亿上市公司的BPHR养成实操案例

实战问题解读：人力资源团队对业务模式、运营流程与核心竞争力的理解深度，能否将业务挑战精准“翻译”为人才与组织议题。

六大模块与三支柱：逻辑演进与范式比较

① BP是否仅为三支柱模式专属？

实战问题解读：BP是一种角色与功能，而非特定模式的专利，其核心在于是否承担战略链接与业务集成职责。

② BP向谁汇报更为合理？

实战问题解读：汇报关系应服务于BP的价值定位，“业务实线，HR虚线”是目前主流的高阶模式。

COE的战略定位与价值实现

① 定位：人力资源体系的架构师与专家智库。

② 价值体现：通过设计前瞻性、系统性的政策与方案，构建组织长期竞争力，并作为HRBP的专业后盾。

HRBP的战略定位与价值实现

① 定位：业务单元的战略伙伴与组织催化师。

② 价值体现：将业务战略转化为组织与人才行动，驱动组织效能提升，确保人力资源投入直接贡献于业务成果。

COE与HRBP的核心能力模型

① COE能力维度：战略前瞻、专业深度、系统设计、政策影响力。

② HRBP能力维度：行业洞察、战略协同、人才识别与发展。

实战应用：COE与HRBP能力素质测评与差距分析

测试实操：通过专业化测评工具，让受众对象了解自己的未来发展定位。

构建篇（实战落地）：基于目标协同与组织效能的三支柱建设路线图

实践应用之一：驱动业务增长——三支柱基于目标分解对齐与协同实践（核心方向）

掌握“目标分解四步法（4x3法则）”和ARCPI权责划分，确保战略目标不衰减地传递至每个岗位，这是三支柱协同作战的“共同语言”。

平衡积分卡VS战略地图是否适合中国企业？

为何目标分解不能直接向下拆分？

实例解析--某公司由于目标直接拆分导致全国各销售大区难以统一

目标分解之纵向任务轴维度分解的正确思路和步骤（即第一维度分解）

实战应用工具1：单层次目标分解三步骤

实战应用工具2：目标分解四步法（即：目标分解4x3法则）拆分路径精讲

实例解析--某公司目标分解四步法分步骤细化实操解析

实操练习--目标分解三步骤实操演练

实例解析1：某公司目标拆解实例（按上述实操三步骤的经典解析）

实例解析2：某企业市场、销售、产品研发、人力、财务、行政等部门如何围绕“组织目标”这一目标，共创出既独立又协同的任务体系？

实操练习与现场辅导：学员以小组为单位，针对真实业务目标，现场演练“分解三步骤”。

现场点评、调整、优化

目标分解中责权划分的设计

实战应用工具：ARCPI

目标分解之横向时间轴维度分解（即第二维度分解）

实战问题解读1：时间轴目标调配思路及核算公式

实战问题解读2：如何进行有效的复盘、及复盘时如何对目标的调整

衡量目标设计的有效性的工具

实战应用工具：SMART推导模板

实战问题解读：高阶SMART应用（最清晰实践）

实战问题解读：高阶SMART应用的核心--全部量化（一旦有不量化的，皆为不合规）

综合案例解析--某城投集团目标分解四步应用成果解析

实战应用工具：目标-责任-考核-薪酬结构联动镶嵌表

实践应用之二：四定-实现岗、责、编、人的科学匹配与协同（核心基础）

掌握“职责镶嵌法（DEM）”和“定编六大方法”，实现岗、责、编、人的科学匹配，为HRBP深入业务、COE设计方案提供坚实的组织底盘。

组织机构是如何设计的

实战问题解读1：部门及岗位是如何确定的？

实战问题解读2：工作量和专业度如何衡量？

部门及岗位设置的本质

部门职责与岗位职责编写的目的

企业编写部门职责与岗位职责的最大误区

实战问题解读：岗位职责为何是从部门职责中提取的？

部门职责与岗位职责编写的六步骤

实战问题解读：职责在编写时如何进行权责的划分？

实战应用工具1：职责镶嵌法

实战应用工具2：ARCPI

② 工作量和专业度衡量评价参考

③ 公司组织架构设计所解决的问题

定编的核心方法与实操

① 劳动效率定员法

② 业务数据分析法

③ 客户数量预测法

③ 行业/专业比例法

④ 预算控制法

⑤ 职责工作量衡量法（核心方法，必须掌握）

人才画像设计的核心是什么？

实战问题解读：三大公司人才识别特征的实际指向

人才画像设计的四步法

实战问题解读1：高中基层员工的对应能力

实战问题解读2：性格测评如何配套使用？

实战问题解读3：企业人才画像设计的落地应用解读

精准提问话术设计

① 为何说结构化面试设计≠精准提问话术设计

实战问题解读1：为何企业的“面试评价表”总是有失水准？

实战问题解读2：精准化术设计的三个原则

实践应用之三：关键绩效考核指标设计（管理核心）

掌握“关键考核指标设计三步法”，将模糊的管理期望转化为可量化、可考核的绩效指标。这是HRBP证明自身价值、COE设计方案有效性的核心抓手。

关键绩效考核指标的提取

① 绩效考核指标提取的两大途径

- 目标分解途径

- 部门与岗位职责提取途径

实战问题解读：如何解决KPI与KCI的混淆应用？凸显KPI作为关键考核的核心地位

② 关键绩效考核指标提取方法

实战应用工具：以目标/目的为导向的关键绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）

实例解析：某企业关键绩效考核指标提取三步法的实操落地解析

实操练习与现场辅导：学员以自身企业为背景，针对一项真实工作，现场演练“指标提取三步法”。

导师巡场，直击“指标过多、偏离战略、无法衡量”等典型问题。

③ 关键绩效考核指标提取的4项落地原则

实例解析：武汉某企业关键绩效考核指标原则应用的实操落地解析

关键绩效考核指标的公式/定义设计

① 绩效考核指标进行公式/定义设计的重要性

实例解析：销售人员按利润计算提成不清的尴尬

② 关键绩效考核指标设计的常用三种类型

实战问题解读1：定义/公式设计的有效性

实战问题解读2：次数类定义为何不能转化为比率类定义

实操练习：绩效考核指标定义/公式设计实操（接上一练习）

关键绩效考核指标的考核标准设计

① 考核标准设计的重要性

实例解析1：某企业不同销售大区的销售达成率考核标准设计思考

实例解析2：某企业不同项目的质量问题的考核标准设计思考

② 考核标准的设计思路

实战问题解读：关键绩效考核标准设计的依据来源

实例解析：衔接上两个练习解析考核标准设计实操案例

③ 绩效考核标准设计的4项落地原则

实战问题解读1：KPI指标务必全部量化

实战问题解读2：考核标准要体现奖惩兼备

实战问题解读3：考核标准的设计要在可接受范围内

实例解析：最难岗位考核标准量化的实操案例

核心策略解读：从考核标准设计揭示绩效管理的三层价值体现，最弱的价值的考核打分