《绩效评价与面谈：驱动业绩增长的绩效反馈与辅导技术》

绩效评价与面谈

驱动业绩增长的绩效反馈与辅导技术

主讲：于洋老师

【课程背景】

在高质量发展与存量竞争并存的时代，企业绩效管理正面临双重困境：体系建了、指标定了、考核做了，但战略依然悬在空中，员工依然躺在原地。指标层层加码却与战略脱节，考核面面俱到却抓不住价值核心，量化追求演变为数字游戏，激励设计沦为平均主义。绩效管理不仅未能成为驱动增长的引擎，反而成为消耗管理精力的“内卷工具”。作为绩效管理“重要里程性反馈”的绩效面谈，更是普遍流于形式：管理者视之为“不得不完成的任务”，员工视之为“走过场的审判”。当绩效面谈失去对话的温度与深度，绩效管理的价值闭环就此断裂——指标考核的结果无法转化为员工行为的改变，更无法沉淀为组织能力的成长。

问题的根源在于：多数企业的绩效管理仍停留在“管控导向”的1.0阶段，而市场竞争已进入“价值创造”的3.0时代。本课程以“增益型绩效管理”为核心理念，贯通顶层设计、指标萃取、绩效面谈三大模块，帮助学员掌握一套既具战略高度、又能精准落地，既有科学方法、又有人文温度的绩效管理完整解决方案，真正实现组织活力的全面释放。传统与现代企业绩效考核、面谈的区别：

维度

传统模式

现代模式

核心理念

管控导向：以监督、评价、奖惩为核心，关注“考得准不准”

赋能导向：以激发、驱动、成长为核心，关注“有没有用”

指标设计

任务导向：基于职责的“任务完成度”考核，追求形式量化

价值导向：基于贡献的“价值创造度”衡量，追求价值衡量

面谈定位

审判时刻：上级对下级的单向评价，以“打分归档”为目的

投资时刻：平等对话的双向沟通，以“投资未来”为目的

本质定位

记分牌：记录成绩，分出高下，关注过去

导航仪：指明方向，校准路径，关注未来

我们的培训宗旨：培训现场必须有产出！彻底的落地实践，杜绝理论化。

【课程收益】

重构认知：从“管控工具”到“价值引擎”的思维跃迁：深刻理解绩效管理的本质是战略传导与价值创造，建立增益型绩效管理的顶层思维，让绩效体系真正成为驱动增长的“导航仪”而非“记分牌”。

掌握方法：关键绩效指标萃取的完整技术栈：精通指标提取三步法，掌握KPI与KCI协同应用、指标量化校准、差异化标准设计等核心技术，学会运用绩效机制解决编制不足、兼职过多等现实管理难题。

赋能对话：从“尴尬审判”到“投资未来”的面谈艺术：掌握“三步闭环”面谈模型与BEST法则、汉堡原理等实战工具，破解面谈中“抵触情绪、爆发冲突、结果不认账”等典型困境，让每一次绩效对话都成为驱动成长的价值时刻。

【课程特色】

实战，拒绝过多理论；科学，注重脉络清晰；落地，讲求学以致用；精华，实例经验分享。

【课程对象】

决策层、高、中层管理人员（包括董事长、总裁、总经理、副总经理、总监、部门经理、副经理）

战略及绩效管理部门管理人员

人力资源专业人员

【课程时长】

1天，6小时

【课程大纲】

第一部分 管理体系建设的顶层战略性思维--增益型绩效管理体系建设的主要价值

价值和成果导向：管理系的主要价值就是要推动企业目标的实现，脱离此核心的都不重要。

企业的运营的六大核心目标及其逻辑关系

企业做好经营和管理的五大关键因素

实例解析：企业经营激活靠什么？管理体系建设应在哪三条线上不断强化！

体系建设的框架与核心要点

实例解析：某集团体系强化后，利用5年时间将产值从27亿翻番至110+亿

第二部分：价值标尺：关键绩效指标的萃取、量化与校准逻辑

通过衡量与反馈个体及团队的工作成果，将目标任务转化为具体行动导向，是实现人才精准激励、发展与战略持续优化的核心驱动机制。

关键绩效考核指标的提取

① 绩效考核指标提取的两大途径

- 途径一：目标的“落地转化”--如何为“挑战性目标”配备“确定性标尺”？

- 途径二：职责的“价值锚点”--如何从常规职责中提炼出关键价值贡献？

实战问题解读：终结混淆：如何快速区分，解决KPI与KCI的混淆应用？

② 关键绩效考核指标提取方法

实战应用工具：以目标/目的为导向的关键绩效考核指标提取三步法（当下最清晰思路）

实例解析：某企业关键绩效考核指标提取三步法的实操落地解析

实操练习与现场辅导：学员以自身企业为背景，针对一项真实工作，现场演练“指标提取三步法”。

导师巡场，直击“指标过多、偏离战略、无法衡量”等典型问题。

③ 关键绩效考核指标提取的4项落地原则

实例解析：武汉某企业关键绩效考核指标原则应用的实操落地解析

关键绩效考核指标的公式/定义设计

① 绩效考核指标进行公式/定义设计的重要性

实例解析：销售人员按利润计算提成不清的尴尬

② 关键绩效考核指标设计的常用三种类型

实战问题解读1：定义/公式设计的有效性

实战问题解读2：次数类定义为何不能转化为比率类定义

实操练习：绩效考核指标定义/公式设计实操（接上一练习）

关键绩效考核指标的考核标准设计

① 考核标准设计的重要性

实例解析1：某企业不同销售大区的销售达成率考核标准设计思考

实例解析2：某企业不同项目的质量问题的考核标准设计思考

② 考核标准的设计思路

实战问题解读：关键绩效考核标准设计的依据来源

实例解析：衔接上两个练习解析考核标准设计实操案例

③ 绩效考核标准设计的4项落地原则

实战问题解读1：KPI指标务必全部量化

实战问题解读2：考核标准要体现奖惩兼备

实战问题解读3：考核标准的设计要在可接受范围内

实例解析：最难岗位考核标准量化的实操案例

核心策略解读：从考核标准设计揭示绩效管理的三层价值体现，最弱的价值的考核打分

如何利用绩效考核解决企业的管理问题？

实例解析1.：利用绩效考核系数解决某企业编制不足，兼职过多的情况

实例解析2.：利用绩效工资池设计，解决最难考核的岗位绩效考核实践

第三部分 绩效面谈：从“尴尬审判”到“赋能对话”的艺术

当绩效面谈沦为“走形式的过场”，我们究竟浪费了什么？又失去了什么？

重新定义：绩效面谈的终极目的——是“打分归档”还是“投资未来”？

核心策略解读：成功面谈的“三步闭环”模型： 回顾总结 → 聚焦发展 → 行动计划

深度剖析：绩效面谈为何如此之难？

核心策略解读：责任归属：绩效面谈谈不好，谁的责任最大？

3. 场景预演：绩效面谈中常见的三大“尴尬局面”及破局之道

5. 识人与对话：基于不同沟通风格的差异化面谈策略

实战应用工具：DISC行为风格测评

核心策略解读：面谈过程中最常见的三种类型员工及应对策略

面对不同风格的员工，如何定制差异化面谈策略，让“刺头”服气、“老黄牛”发光、“聪明人”尽力？

1、第一类型绩效面谈

面对的问题：

Q1、员工放松不下来，对绩效面谈存在抵触情绪

Q2、难以谈出员工的真实感受和想法

① 案例解析-将心比心（问题篇）

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-将心比心（改善篇）

④ 要点总结

实战工具：BEST法则

第二类型绩效面谈

面对的问题：

Q3、触碰员工的敏感地带，爆发“战争”

Q4、缺乏同理心，员工认为绩效面谈就是“找茬”

Q5、缺乏依据，员工对考核结果不认帐

① 案例解析-就事论事（问题篇）

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-就事论事（改善篇）

④ 要点总结

实战工具：汉堡原理

第三类型绩效面谈

面对的问题：

Q6、面谈缺乏讨论框架，沟通内容不系统

Q7、缺乏数据，结论判断模糊，面谈节奏被员工控制

Q8、缺乏相互认同的的目标，面谈结果无跟踪效果

① 案例解析-控制局面（问题篇）

② 问题研讨与改进方案

③ 案例解析-控制局面（改善篇）

④ 要点总结

实战问题解读：面谈需要准备什么？

案例解析（视频）-如何做好内部员工绩效面谈培训

实战问题解读：员工与领导面谈需要注意的三点关键