《现代企业人力资源管理落地实战》课程提纲（2天：绩效管理，职位分析，职位评价在薪酬中的应用，招聘有效）

现代企业人力资源管理落地实战



【课程前言】

现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对

人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力

资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激

发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

【课程目标】

• 帮助学员掌握绩效考核管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案。

• 帮助学员掌握职位分析的编制流程、常用分析方法

• 帮助学员掌握职位评价方法及评价结果运用

• 帮助掌握如何充分发挥薪酬的两个激励，及薪酬体系设计如何体现三个公平。

• 帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系。

• 帮助学员掌握招聘与面试的流程及方法；提高专业面试技术水平

【课程对象】

大中型企、事业单位董事长、总裁、总经理、人力资源总监、人力资源经理等相关中

高级管理者。

【培训用时】：

2天（6小时/天）

【课程大纲】：

















引言：

1、中小企业HR 经理的尴尬窘境（光环是怎么消失的？）

2、如何重塑HR经理在组织不可撼动的地位（管理者权威的树立5个关键因素；HR经理

如何突围；老板到底想的是什么？）

3、战略性人力资源管理的主要职能及其关系



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第一模块：绩效管理是HR管理的核心

1、什么是绩效与绩效管理？

2、管理的真正蕴意与管理者的角色定位（案例）

■ 思考：你现在是几流管理者？

3、绩效管理是各级管理者的责任（HR经理突围）

4、突破企业绩效认知的误区：

■ 考评未必一定到个人！

■ 如何解决不同部门之间考核结果的AB现象

■ 行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同

■ 组织绩效与个人绩效的结合，综合结果的使用。

5、影响员工绩效的四大主要因素：素质（行为绩效能力）、激励、环境、机会。

6、管理者如何有效激励员工（互动）：

■ 请您列出您使用过的、曾经设想过的激励方法

■ 请您列出对您有用的激励方法

■ 请您列出您觉得没有作用或暂时不适应的激励方法

■ 管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力

■ 员工到底需要什么？

■ 明确员工需求才能有效员工激励

■ 常用激励的方法

7、绩效评价内容以及绩效考评指标体系构建三大工具（职位分析、KPI、BSC）

■ 问题思考：绩效考核到底要考什么？到底怎么考？

8、如何保证绩效管理变革水到渠成

9、绩效管理系统345模型：

■ 三大目的：战略目的；管理目的；开发目的。

■

四大环节：绩效目标确定（案例）、绩效实施与监控（案例）；绩效考评；绩效结

果反馈。企业需要的是绩效管理而不仅仅是绩效考评！（HR经理的突围）

■

五大关键：考评什么（构建科学有效评价指标体系，三大对应工具：职位分析、K

PI、BSC；考评主体（企业如何做培训需求分析）；考评方法；考评周期；考评结

果如何应用（企业绩效调薪矩阵）

10、如何做好绩效管理的四大环节的管控

■

管理者如何给下属制定目标（绩效目标的类型、目标值的定义及制定依据；经常性

误区；西天取经项目奖金分配误区问题；小和尚撞钟谁之错）

■ 管理者如何确保下属的目标的完成

■ 管理者对下属的有效管理与监控方式（案例：四种下属的管理）

■ 有效绩效反馈的特征（案例：向寺庙学沟通）

第二模块：职位分析是HR管理最基础的工具

1、什么是职位分析？

■ 思考：为什么要做职位分析？

2、组织职位分析的流程框架

3、常用职位分析方法：观察法；访谈法；工作日志法；主管人员分析法；问卷法；

其他；

4、如何撰写职位说明书：

■ 实战演练：职位概要；工作内容与履行程序；绩效考核导向；任职资格标准

5、职位说明书全案例展示

■

互动：请您根据我们提供的职位说明书，谈谈职位说明书对绩效管理的贡献在哪里

？

第三模块：职位评价及其在薪酬领域的应用

1、薪酬设计的两大基本思路：以工作为导向；以能力为导向

2、以工作为导向的企业薪酬体系设计的薪酬支付理念：3P（ Pay for

职位、能力、绩效）

3、职位评价概念及其意义

4、职位评价工具

■ 定性方法：排序法、分类法；

■ 定量方法：要素比较法、要素计点法；

5、要素计点法在中小企业的运用

■ 关于点值评估系统的讨论

■ 职位评估的建议

■ 基本工资设计

■ 指数回归，中点增加率，薪酬调查

第四模块：如何使你的招聘更有效

1、企业招聘智慧

2、企业实现有效招聘的三个衡量标准

3、招聘与甄选的基础依据

■ 素质冰山模型

■ 构建素质胜任特征的基本方法

■ 企业如何从战略高度构建高素质特征的模型

■ 如何建立企业的素质模型

■ 如何建立职位的素质模型

■ 案例分享：基于胜任能力的招聘模型在企业实战中的应用。

4、面试的组织：确认考官人选及彼此责任

■

人力资源部责任：如何审查、筛选简历；如何设计职位申请表；如何主持面试，并

负责有关工作期望、求职动机、薪资要求、工作学习经历等问题的提问与答疑（

招聘提问通用题库）；有必要实施心理测验；如何对某些关键职位的进行必要取

证；

■

用人部门主管责任：确定职位所需要的能力；评估候选人，负责知识、技能、经验

等业务方面问题的提问和考察；直接雇用决定。

5、如何有效进行面试

■

选择适当的提问方式（如何进行开放式问题提问；何谓理论与意愿问题；如何构建

以行为为基础的面试问题；STAR）；

■ 如何确保问题问准问实

■ 如何进行问题之间恰到好处地转换，收缩，结束与扩展

■ 面试如何正确发挥目光、点头的作用

■ 如何进行必要的声东击西

6、面试结果评价：面试结果的统计处理

7、走出面试的误区

8、实战案例演练

9、招聘甄选的其他技术支持

■ 心理测验：职业性向测验；能力测验；人格测验（自陈式量表，投射技术）

■ 评价中心：公文筐测验；无领导小组讨论





（以上课程根据企业要求可适当调整内容）



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使命



核心价值观



愿景



战略



人力资源战略与规划



一般环境



具体环境



工作设计/工作分析

胜任素质



业务流程

组织架构



薪 酬

福 利



工作评价

能力评价



甄选



培 训

开 发



职 位

变 动



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退 休



绩效

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招 募



组织文化



员工关系管理