《项目管理最佳实践-从启动到收尾全过程管理》

《项目管理最佳实践---从启动到收尾全过程管理》

主讲：龙小丰

【课程背景】

您的团队是否正陷入这样的困境？

目标难齐：研发坚持“质量优先”，市场要求“极速上线”，目标始终无法统一，导致反复修改、资源空耗。

计划失守：进度汇报看似一切顺利，交付前夜却暴露出关键功能缺失，项目被迫延期，甚至面临罚款。

风险频发：问题突发时，团队要么陷入无效加班，要么相互推卸责任，客户投诉量激增30%。

复盘无果：项目结束后，全员陷入“甩锅大战”，同类问题在下一项目中再次上演。

这并非管理者能力不足，而是传统培训“纸上谈兵”所带来的现实恶果。为此，我们打造了一门全程实战模拟课程，通过高还原度沙盘推演，让学员在资源博弈、需求变更与突发危机中，直面协作短板，在“低成本试错”中锤炼出可复用的硬核管理能力。

【课程收益】

目标真对齐：借助沙盘专属目标责任矩阵，现场锁定跨部门共识，终结目标扯皮

风险会预控：通过5类高频风险模拟，掌握“识别-研判-决策-复盘”四步拆弹术

协作能破壁：在跨角色资源博弈中，运用置换策略打通部门壁垒，提升整体效能

工具即落地：同步输出“一页纸计划表”与“复盘画布”，沙盘方法直接迁移实战

【课程特色】

课程中，采用互动教学的方法，设置了实际项目案例展示、课堂案例演练、项目专业点评、实际案例研讨、项目沙盘设计、项目经验交流、实际项目困难研讨等诸多的互动环节。课程采用MBA式的小班教学，大量生动的实战案例，娴熟的专业化培训技巧，善于运用视频展示、小组讨论，角色演练，案例分析等培训方式，让学员在互动中体验真谛，在轻松的氛围中掌握项目管理技能。课程采用顾问式培训方式和行动学习理念，课堂中设置工作实际问题研讨和点评环节，突出培训的实用性和针对性。确保课程满意率达到90%以上。本课程讲师拥有逾十年的世界500强公司华为项目的管理经验。

【课程对象】

项目总监、职能经理、（准）项目经理、项目助理、项目团队成员、PMO相关人员以及其他任何对项目管理感兴趣的人员等

【课程时间】1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

项目管理的基本概念

课程前奏

培训讲师、培训环境、课程目标、资料、时间安排等的介绍

团队建设：划分学习讨论组，团队相互介绍熟悉

1.项目管理的概念

项目管理的框架体系

项目的概念

项目工作与运营工作

项目的特殊性

什么是项目管理

项目管理涉及的专业知识领域

项目管理的要素

项目管理的起源与先驱

现代项目管理的诞生

PMI、PMBOK、PMP

项目管理生命周期和过程组

项目的生命周期，划分项目的阶段

项目生命周期

把项目管理生命周期映射到知识领域

项目生命周期的特殊性

项目生命周期与系统开发生命周期

项目管理方法体系与案例

项目经理

项目经理的工作描述

项目经理的技能

项目发起人

千里之行始于足下：项目的构思启动

小组讨论 1：企业常见的项目管理启动问题

项目章程项目章程

制定项目章程的作用和意义

项目章程的内容

项目干系人

项目里程碑

项目章程案例文档

项目启动会

项目启动会的内容

项目文档规范：某项目文档规范展示

项目规划框架

小组讨论 2：如何召开项目启动会议

三．运筹帷幄决胜千里

3.1、项目范围管理

1.范围管理过程

范围管理过程的内容

2.范围启动和规划

收集需求

收集需求的工具

范围说明书

范围定义的工具

WBS

工作包、交付物、里程碑

WBS 的分解方法及注意事项

WBS 练习

项目范围验证

项目范围验证及其方法

项目范围变更控制

范围变更的情形

范围变更控制的方法

范围变更控制流程

阻碍范围管理的常见因素及分析

小组讨论 3：WBS在企业项目中的应用

3.2、项目进度管理

1.项目进度管理过程

项目进度管理过程

进度管理周期与影响因素

项目管理软件工具

定义活动

定义活动的方法

排序活动

前导图法

箭线图法

估算活动资源

估算活动资源的方法

估算活动历时

估算活动历时的方法

制定进度计划

关键路径法

控制进度

进度压缩

小组讨论 4：关键路径法在企业项目中的应用

3.3、项目成本管理

1.项目成本管理过程

2.估算成本

成本估算的工具和技术

项目成本估算的典型问题

编制项目预算

成本估算实例

成本预算与控制

成本预算

成本控制

3.4、项目质量管理

1.项目质量管理

项目质量政策

质量计划

制定质量标准和指标

质量保证（QA）

质量控制（QC）

提高项目质量

项目结尾阶段的质量因素

3.5、项目风险管理

1.项目风险管理规划过程

常见的对项目风险管理错误的认识

项目风险管理过程介绍

识别项目风险

风险识别的工具和方法

风险登记册 

风险分析和评估

定性风险分析法

定量风险分析法

风险应对

常见的消极风险应对策略

常见的积极风险应对策略

6.风险监控

监控项目风险的工具

小组讨论 5：企业项目中的常见风险及应对

3.6、项目人员管理

1.项目团队组建

项目团队成员的选择和获取

2.团队建设

项目团队的常用工具与技术

3.团队管理

关于团队管理的一般性建议

应对阻力和冲突

项目中的冲突

小组讨论 6：企业项目中的人员冲突即对策

3.7、项目干系人管理

1.识别干系人

项目干系人

干系人分析

小组讨论 7：项目中的干系人分析

3.8、项目沟通管理

1.规划沟通

沟通模式

沟通过程

沟通技巧

沟通方法

2.管理和控制沟通

信息发布与控制

四．言出必行行必结果：项目的执行

1.项目执行

跟踪项目进展状况

管理项目范围

管理项目进度

管理项目成本

管理项目质量

管理项目团队

管理项目风险和项目问题

项目的沟通管理

项目的干系人管理

审时度势沉着应变：项目的监控

1.项目跟踪

项目跟踪

挣值技术：PV、AC、EV、CV、SV、CPI、SPI、ETC、EAC

挣值管理和基本的项目管理问题

2.变更控制和配置管理

变更控制和配置管理

管理综合变更控制的建议

小组讨论 8：挣值管理在项目管理中的应用

慎终如始如履薄冰：项目的收尾

小组讨论 9：企业常见的项目管理收尾问题

1.行政收尾

项目验收

项目最终报告

项目总结会议

项目收尾

2.项目评价

个人绩效评价

项目后评审

项目审计和评价

小组讨论 10：如何开好项目结项会议总结梳理