《魔方赋能：随“心”所驭 中层管理者的情境领导力跃升训练营》

魔方赋能：随“心”所驭

中层管理者的情境领导力跃升训练营

主讲：王伟老师

【课程背景】

在当今VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代与新生代员工崛起的双重背

景下，企业的中层管理者正面临着前所未有的领导力挑战。他们身处组织的“腰部”，承

上启下，既要精准传达并执行战略，又要高效激发团队活力，达成业绩目标。然而，许

多管理者在实践中常常陷入困境：为何对A员工行之有效的激励方法，对B员工却收效甚

微？为何曾经兢兢业业的骨干，如今却显得意兴阑珊？其根源往往在于管理者采用了“一

刀切”的单一领导模式，忽视了员工在不同任务、不同发展阶段所呈现出的巨大差异性。



传统的领导力理论多聚焦于领导者自身特质或行为，而情境领导力模型则代表了一次

重要的范式转移。它植根于权变理论，强调“没有最好的领导风格，只有最合适的领导风

格”。本课程所依据的保罗·赫塞与肯·布兰佳博士的情景领导力II（SLII®）模型，正是

这一思想的经典实践框架。它将领导行为科学地解构为“指导性行为”与“支持性行为”两

个维度，并将员工的“准备度”（能力与意愿的组合）作为关键情境变量。管理者如同手

握一个“领导力魔方”，必须根据员工准备度的动态变化，灵活组合与切换领导风格，实

现领导行为与员工需求的精准匹配。

本课程旨在系统性地为企业中层管理者注入这一“随需而变”的领导智慧，帮助他们从

“经验驱动”的直觉管理，转向“诊断驱动”的科学领导，从而有效提升团队执行力、员工

敬业度与人才发展效能，最终驱动组织绩效的可持续增长。

【课程收益】

本课程将为中层管理者及其所在组织带来多维度的显著收益：

对管理者个人：

1.掌握一套科学诊断工具：学会客观评估员工在执行具体任务时的“准备度”水平，突

破主观臆断，使管理决策有据可依。

2.丰富领导行为“工具箱”：精通指挥、教练、支持、授权四种领导风格的应用场景与

核心技巧，提升领导行为的灵活性与有效性。

3.强化管理影响力：理解职位权力与人格权力的来源，学会通过提升人格权力来增强

领导效能，实现从“职位权威”到“人格魅力”的升华。

4.提升管理自信与效率：通过清晰的模型与流程，减少管理试错成本，增强处理复杂

人员管理问题的信心与效率。

对团队与组织：

1.提升团队整体执行力：通过因人、因事、因时的差异化领导，确保指令清晰、辅导

到位、支持及时、授权合理，最大化团队产出。

2.加速员工成长与梯队建设：提供针对性的发展支持，加速员工从“生手”到“熟手”再

到“能手”的成长进程，为组织储备关键人才。

3.激发员工潜能与敬业度：通过匹配员工需求的管理方式，满足其成就感、归属感与

自主感，从而深度激发员工内在动力与忠诚度。

4.营造敏捷高效的组织文化：推广动态、适配的领导理念，促进组织内部管理语言的

统一，构建更具适应性、响应性的管理文化。

【课程目标】

课程结束后，学员将能够：

1.描述情景领导力的核心原理、二维行为矩阵及四种领导风格的特点。

2.判断员工在特定任务上所表现出的四种不同准备度水平。

3.应用“领导风格—员工准备度”匹配模型，为不同情境选择合适的领导行为。

4.制定提升员工准备度、逐步实施有效授权的具体策略。

5.分析自身领导风格的倾向性，并制定提升领导灵活性的改进计划。

【课程对象】

中层管理者、部门经理、主任等

【课程时长】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

单元一：破冰反思——为何“一招鲜”无法“吃遍天”？

单元目标：引发学员对单一领导模式的反思，理解领导有效性取决于领导者、追随者

与情境三者的互动，初步建立“权变”管理思维。

一、管理现实挑战：领导者的常见困境

（一）案例诊断：我的领导为何有时失灵？

1.情境分析：对待高潜新人 vs. 资深倦怠老员工

2.管理者痛点共鸣：激励无效、辅导吃力、授权担忧

（二）理论溯源：从特质论、行为论到权变论

1.领导理论发展简史：寻找“万能药方”的局限

2.费德勒权变模型启示：引入情境变量的决定性意义

（三）核心命题：主管与下属，谁该适应谁？

1.传统权威思维的局限

2.现代领导力的本质：影响与适应并存的动态过程

讨论题：请分享一个您过去管理中“事与愿违”的案例。回顾当时，您认为除了员工自

身问题外，您的领导方式可能存在哪些不匹配之处？

课堂练习：“最佳拍档”连线游戏。提供多位虚拟员工（描述其特点及任务情境）和多

种领导行为卡片，让学员进行初步匹配，并陈述理由。





单元二：解码内核——领导行为的二维矩阵与四种风格

单元目标：掌握情景领导力的核心框架，明确指导性行为与支持性行为的定义与具体

表现，理解四种领导风格的特征与适用场景。

一、领导者行为的两大脉络：工作行为与关系行为

（一）行为解构：指导性行为（工作行为）的内涵与表现

1.理论依据：基于任务的结构化行为理论

2.具体形式：设定目标、制定计划、明确角色、密切监督、即时反馈

（二）行为解构：支持性行为（关系行为）的内涵与表现

1.理论依据：基于关怀的领导者-成员交换理论（LMX）

2.具体形式：积极倾听、鼓励参与、双向沟通、提供资源、情感支持

（三）行为组合：二维矩阵的生成与领导风格象限

二、领导者必须“随需而变”：四种领导风格深度解析

（一）风格一：高指导-低支持（S1 指挥式）

1.特征：明确指令，“我来决定”

2.适用情境的理论基础：路径-目标理论中的“指导型领导”

3.行为关键词：结构、控制、监督

（二）风格二：高指导-高支持（S2 教练式）

1.特征：解释说明，“我们探讨，我来定”

2.适用情境的理论基础：维果茨基“最近发展区”与辅导模型

3.行为关键词：解释、澄清、鼓励

（三）风格三：低指导-高支持（S3 支持式）

1.特征：鼓励参与，“我们探讨，你来定”

2.适用情境的理论基础：自我决定理论中的“自主与关联需求”

3.行为关键词：倾听、促进、协作

（四）风格四：低指导-低支持（S4 授权式）

1.特征：委托负责，“你来决定”

2.适用情境的理论基础：赋能理论与心理所有权

3.行为关键词：委托、信任、监控结果

讨论题：您认为在四种风格中，哪一种最难有效运用？为什么？

课堂练习：“风格识别”视频案例分析。观看经典管理电影片段，小组讨论识别其中管

理者运用的主导领导风格，并分析其有效性。





单元三：精准诊断——评估员工的“准备度”状态

单元目标：掌握“准备度”这一核心诊断工具，学会从能力与意愿两个维度，判断员工

在执行特定任务时的状态，为精准施导奠定基础。

一、什么是工作准备度？

（一）定义：员工完成某一具体任务所表现出的能力与意愿的组合

1.核心概念辨析：准备度是针对任务的，而非针对人的全局评价

2.能力与意愿的动态互动关系模型

（二）能力维度：知识、经验、技能的可观察指标

（三）意愿维度：信心、承诺、动机的可观察指标

二、下属工作准备度的四种状态

（一）R1：没能力没意愿（或不安）

1.典型特征与行为表现

2.心理状态分析：可能因陌生、害怕失败而产生抵触或焦虑

（二）R2：没能力有意愿（或自信）

1.典型特征与行为表现

2.心理状态分析：热情高涨但认知不足，可能因盲目自信而犯错

（三）R3：有能力没意愿（或不安）

1.典型特征与行为表现

2.心理状态分析：动机缺失的可能根源（倦怠、不公、人际冲突等）

（四） R4：有能力有意愿（并自信）

1.典型特征与行为表现

2.心理状态分析：自主性与责任感高峰，追求挑战与认可

讨论题：“有能力没意愿（R3）”状态的员工，可能是由哪些原因造成的？管理者应首

先扮演“侦探”还是“医生”？

课堂练习：“准备度判定”情境卡牌演练。每组抽取描述某员工在执行某项具体任务时

表现的情境卡，讨论并判定其准备度等级（R1-R4），并给出判定依据。





单元四：动态匹配——领导风格与员工准备度的对接

单元目标：熟练掌握“准备度—风格”匹配模型，能够针对不同准备度员工，灵活运用

相应的领导风格，实现领导效能最大化。

一、匹配的核心原则：提供员工所需的

（一）R1员工的需求与S1领导风格：明确的结构与密切指导以建立基础

（二）R2员工的需求与S2领导风格：解释决策以理解、鼓励尝试以维持动机

（三）R3员工的需求与S3领导风格：倾听困惑、参与决策以重建承诺

（四）R4员工的需求与S4领导风格：赋予责任与自主权以激发卓越

二、匹配的灵活性与艺术性

（一）针对同一员工不同任务的差异化管理

（二）主要风格与次要风格：领导行为的混合使用

（三）匹配不当的风险：过度领导与领导不足的后果分析

讨论题：对于一位R4（有能力有意愿）的员工，如果管理者长期采用S3（支持式）或

S2（教练式）领导风格，可能会产生什么后果？

课堂练习：“最佳拍档”进阶版。使用单元一的虚拟员工卡，现在增加明确的“任务准

备度”判定环节，再选择对应的领导风格（S1-

S4），并设计一段与该员工沟通的核心话术。





单元五：权力溯源——夯实领导力的基石

单元目标：深化理解领导权力的双重来源，认识到员工是权力的最终给予者，学会通

过提升人格权力来巩固和扩大自身影响力。

一、领导权力的二元结构

（一）职位权力与工作行为：组织赋予的正式权威及其边界

（二）人格权力与关系行为：个人赢得的信任与尊重及其源泉

二、权力来源于下属的接纳

（一）理论视角：弗伦奇和雷文的权力基础模型在情境中的运用

（二）向下“索取”人格权力：通过支持性行为投资于关系

（三）为什么有效的授权反而能增强领导者的权力？

讨论题：在推动一项艰巨变革时，是职位权力更重要，还是人格权力更重要？为什么

？

课堂练习：“我的权力账户”盘点。请学员反思并列出：1.

自己主要依赖的三种权力来源（参照奖赏权、强制权、法定权、专家权、参照权）；2.

计划未来一个月如何增进自己的“人格权力存款”（具体行动）。





单元六：综合演练——情境领导魔方的实战应用

单元目标：综合运用前五单元所学，通过复杂案例演练与个人领导风格评估，巩固情

境领导模型的应用技能，并制定个人改进计划。

一、完整流程复盘：从诊断到行动

（一）步骤一：识别并分解任务

（二）步骤二：评估员工在该任务上的准备度（R）

（三）步骤三：选择与之匹配的领导风格（S）

（四）步骤四：实施领导行为并观察反馈，动态调整

二、领导风格自我评估与发展计划

（一）识别你的主导风格与备用风格

（二）分析你的风格弹性与偏好盲区

（三）制定提升领导灵活性的“一变一练”计划（改变一个观念，练习一种行为）

讨论题：回顾两天的学习，您认为在组织内部成功推广情境领导力，最大的障碍可能

是什么？如何克服？

课堂练习：综合情境案例工作坊。提供一份包含多位成员、多个任务阶段的复杂团队

管理案例。小组合作，分析不同阶段关键员工的状态，为团队管理者设计一份阶段性的

情境领导行动方案。





课程总结：工具落地与行动承诺

· 系统回顾情景领导力“诊断-匹配-行动”的核心闭环。

· 强调从“知”到“行”的关键在于持续的自我觉察与有意识的实践。

· 邀请每位学员分享自己的“一变一练”行动承诺，促成学习向行为的真正转化。