绩效管理与绩效沟通

《绩效管理与绩效沟通》

主讲：陈禄老师

【课程背景】

VUCA时代，企业的外部市场和内部人才的稳定性波动加剧，原本难以被员工理解和接受的绩效考核更加容易被员工抵制排斥。

如何管理绩效？如何制定和分解绩效指标？如何开展绩效面谈与绩效改进？ 如何与员工进行正向积极的绩效沟通？

本课程透彻分析绩效的本质，通过案例详解绩效指标设计与绩效沟通。

【课程收益】

理解绩效的本质和管理体系

掌握绩效目标制定的方法

掌握绩效辅导的工具

掌握绩效沟通的方法和技巧

实现经营和绩效管理的统一

【课程特色】逻辑缜密；实战实用；工具强大；案例丰富。

【课程对象】企业高管、中层管理者、业务管理者、人力资源总监、薪酬绩效经理

【课程时间】1天（6小时）/2天（12小时）

【课程大纲】

一、人力资源管理全貌——如何建设HR体系？

关于人的新问题

人才供给问题：90后00后人口的持续下降

人才成本问题：多因素推动人工成本持续上升

人才激励问题：低欲望时代工作积极性难以保持

人才筹码问题：劳资双方的筹码逐渐偏向人才端

人力资源管理新体系

经营与管理的关系：人力资源如何支撑公司的经营活动？

HR工作的目标：核心人才

企业增长路径与核心人才：不同增长路径下的核心人才

【案例分享】四种增长路径的核心人才

人力资源管理全貌：正确了解人力资源核心模块的内在逻辑关系

绩效管理的前置条件

人力资源管理建设者——谁来建设人力资源体系？

人力资源部做什么？

业务部门经理做什么？

基层管理者做什么？

公司高管做什么？

二、问题与认知——绩效管理有哪些问题？如何看待绩效管理？

绩效管理的问题

员工为什么抵制绩效？

管理者为什么不愿推绩效？

HR为什么做不好绩效？

企业是否应该坚持做绩效？

【案例分享】某著名企业的绩效管理转变

绩效管理的本质

共担对赌：如何理解绩效的本质？

契约：如何理解绩效管理的契约精神？

绩效管理的作用

绩效管理对公司的作用

绩效管理对部门经理的作用

绩效管理对员工的作用

三、建设体系——如何建设绩效管理体系？

绩效管理闭环

目标——辅导——考核——应用

关键点——如何制定绩效目标？

从战略到绩效目标的全过程

定量指标

平衡记分卡：BSC内在逻辑与常见指标

战略地图：三步法制定战略地图

关键成功因素分解：RASIC法分解关键成功因素

指标细化：IPO法细分绩效指标

指标量化：OGSM法量化绩效指标

【课堂练习】战略地图、RASIC、IPO、OGSM练习

定性指标

方法1：QQCT法

方法2：分段标准法

指标删选方法

指标选取原则

上级与下级如何设定一致的目标值？

绩效测算

【案例分享】某企业的绩效测算模型

如何开展绩效辅导？

绩效辅导的担忧

管理者的担忧

员工的担忧

绩效面谈的整体流程

面谈的准备工作

面谈中的核心流程——绩效面谈8步法

【现场练习】绩效面谈

面谈后的工作

提升绩效面谈的技巧

如何让员工感觉到绩效面谈有价值？

如何与不同绩效成绩的员工面谈？

绩效面谈的倾听技巧

绩效面谈的提问技巧

有哪些务实有效的绩效沟通方法？

【现场练习】三明治结构法、GROW模型、BEST反馈

出现了一些意外情况怎么办？

【现场练习】意外情况处理

如何开展绩效考核？

考核层级：组织绩效与个人绩效

考核周期：如何根据业务与职位设计考核周期？

考核关系：如何确定合理的考核关系？

考核分数计算

强制分布：原因、背景、适用范围、豁免条件

【案例分享】某企业绩效强制分布的有效运用

如何应用绩效结果？如何让员工接受绩效管理？

绩效结果在薪酬体系的应用

绩效结果与定薪

绩效结果与发薪

绩效结果与调薪

绩效结果在员工发展的应用

绩效结果与人才盘点

绩效结果与晋升

绩效结果与培训

绩效结果与中长期激励

四、关键点——绩效管理应注意什么？

影响绩效体系建设的主要因素

企业不同发展阶段的绩效管理策略

创业期绩效管理策略

发展期绩效管理策略

成熟期绩效管理策略

转型期绩效管理策略

不同序列的绩效管理策略

管理序列绩效管理策略

营销序列绩效管理策略

技术序列绩效管理策略

生产序列绩效管理策略

专业序列绩效管理策略

实用的绩效管理技巧

手松收紧怎么办？

职能部门怎么考核？

没有数据怎么办？

计划经常变化怎么办？

临时工作没人做怎么办？