《绩效过程管理实战工作坊》

《绩效过程管理实战工作坊》

通过目标共识、过程反馈与教练指导，推动绩效持续改进

主讲：李文莉老师

【课程背景】

管理痛点：

近年来，绩效管理几乎成为了组织管理的雷区，很多组织的管理者抱怨，企业的绩效管理难做。然而，绩效管理又是个永恒的话题，组织管理离不开绩效。绩效管理绝对是组织内部管理绕不开的核心之一，就在很多企业盲目的将绩效考核等同于绩效管理的时候，绩效管理创新的呼声也不绝于耳，出现各种新的思维和考核理念。那么企业到底如何将绩效管理做到实处，发挥其应有价值？ 年年制定目标但年年完不成，到底是哪里出了问题？如何通过目标管理透视出企业，部门，个人的工作重点和工作目的？管理者的绩效管理，过程重要还是结果重要？管理者在绩效管理和目标设定中如何让员工担责并共同实现。

1、目标脱节：企业战略目标难以分解至部门与个人，员工对目标缺乏认同感，导致执行偏差。

2、反馈缺失：管理者无日常绩效观察记录，绩效面谈流于形式，员工得不到有效反馈与指导。

3、责任模糊：员工对绩效结果不愿担责，管理者难以激发员工主动性，团队协作效率低下。

4、改进乏力：绩效评估后缺乏系统改进计划，问题重复发生，个人与团队能力停滞不前。

5、面谈冲突：管理者面对不同绩效状况的员工（如绩效差、老员工、野心员工）时，缺乏策略与方法，面谈往往陷入僵局或矛盾。

【课程收益】

（1）组织层面：

建立闭环绩效管理体系，将战略目标转化为可执行、可追踪的团队与个人行动。

通过过程反馈与持续改进文化，提升组织整体执行效率与应变能力。

（2）团队层面：

掌握目标共识方法，增强团队方向感与凝聚力，减少内耗。

提升管理者绩效面谈与教练指导能力，促进团队人才发展与绩效提升。

（3）个人层面：

学会设定与共识个人绩效目标，明确成长路径，增强工作责任感。

掌握关键事件记录、结构化反馈与针对性改进方法，提升个人专业能力与职业竞争力。

【课程对象】

企业管理者、部门负责人或储备干部

【课程方式】

讲授+案例、情景演练+角色扮演

【课程大纲】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

第一模块：目标共识是绩效管理的起点——上下对齐才能激发责任

1.1 目标管理本质是战略解码，而非简单分解

 - 案例解析：知名企业如何通过目标三层联动实现战略落地

 - 工具实践：基于责任共担的目标制定三原则

1.2 管理者桥梁作用在于链接组织期望与个人成长  

 - 团队研讨：通过“个人五问”与“绩效五问”实现双向共识  

第二模块：过程反馈是绩效落地的关键——无过程则无成果

2.1 绩效观察与记录是客观反馈的基础

 - 工具应用：关键事件法与STAR法则，从冰山模型识别核心绩效  

2.2 绩效面谈需要结构化的沟通策略

 - 工具演练：表扬三层次与批评三层次，处理六类典型员工场景  

2.3 教练式指导是激发员工突破障碍的核心方法

 - 工具实践：GROW模型与四项基本功，从倾听、提问到反馈闭环  

2.4 绩效面谈实战模拟：三类典型场景角色演练（淘汰、晋升、改进）  

第三模块：持续改进是绩效管理的闭环——反思行动才能提升

3.1 绩效诊断与复盘是发现根因的关键步骤

 - 工具应用：绩效诊断箱与差距分析，制定针对性改进计划

3.2 绩效改进需要计划、资源与循环机制

 - 实践框架：PDCA循环与持续改进文化构建

总结与行动：学员成果分享与个人绩效提升计划制定

附：案例展示：

导入篇：目标管理与绩效管理的本质

l 预热及分组

l 德鲁克管理中关于目标管理的理论

l 绩效管理流程化闭环

第一篇：绩效目标设定与共识：

1-1：目标设定-从上至下

Ø 目标不是用来分解的（管理者角色带入）

案例解析：知名家居科技公司的目标分解

工具：目标制定3原则

团队研讨：让员工担责/如何造就负责任的员工

1-2：目标设定-从下至上

Ø 案例解析：李经理与小王的对话

Ø 管理者的桥梁作用：组织期望与个人期望

Ø 个人成长五问

Ø 个人绩效五问

团队研讨：员工个人期望与组织期望的匹配

第二篇：绩效过程沟通和反馈：

小组研讨：员工为什么讨厌绩效考核？

2-1：无过程不成果

l 行为导向性

l 结果导向型

l 关键事件法

研讨：绩效过程管理的常见误区

l 缺乏绩效观察和记录的后果一二三

l 何为“关键”绩效-冰山模型工具

案例：2个事件记录

l 绩效记录：关键事件法-STAR法则+小练习

2-2：无反馈不成果

一、绩效面谈的原则

l 倾听与鼓励原则

l 客观具体原则

二、绩效面谈9步骤与框架：

工具：激发式表扬三层次

工具：建设性批评三层次

案例探讨：表扬批评 （演练呈现）

Ø 真正的反馈的前提

Ø 面谈中典型情况处理

l 优秀的下级/放火的下级

l 没有典著进步的下级/绩效差的下级

l 年龄大工龄长的下级/熊心勃勃的下级

2-3：无指导不成果

Ø 有效指导的原则：检查事帮助人

Ø 指导=指道

Ø 有效指导的流程

工具：员工6种障碍及指导方案

Ø 什么叫教练式指导模式

工具：GROW模型及演练：企业教练式指导的四项基本功：

l 接纳他人、深度倾听：深度倾听与接纳

l 事实假设、精准区分：从现状到目标

l 积极引导、有力提问：提问三纬度

l 回归成果、有效反馈：积极性反馈

2-4情景与角色扮演

（上司与下属角色扮演与呈现）

案例1：试用期淘汰面谈

案例2：拟晋升面谈

案例3：绩效不佳面谈

第三篇：绩效反思与持续改进：

绩效改进三步骤：找差距，究原因，订措施

l 绩效诊断箱与有效复盘

l 绩效改进计划及资源保障

l 绩效持续改进PDCA

总结与分享：学员分享与行动计划