《非人力资源经理的人力资源管理实战课》版权课

版权课-《非人力资源经理的人力资源管理实战课》

选育用留四步法，打造高绩效团队

主讲：李文莉老师

【课程背景】

课程背景与痛点：企业场景中的5个核心痛点

人才流失之困：管理者投入大量时间培养员工却突然离职，业务衔接断层团队稳定性差。

新生代管理挑战：90后、00后员工因管理方式不当而离职，管理者缺乏针对性策略。

高绩效员工留存难：核心员工对团队缺乏归属感，稍有机会便选择跳槽。

薪酬竞争压力：员工频繁对比市场待遇，管理者缺乏有效的非物质激励手段。

培训效果落地差：企业投入培训资源，但员工成长未被有效关注，能力提升缓慢。

【课程收益】

1、组织层面收益：

降低人才流失率，提升组织人才稳定性与竞争力。

构建系统化的人才管理体系，实现人力资源高效开发。

2、团队层面收益：

加强团队凝聚力与向心力，激发团队士气与协作精神。

提升管理者人才管理能力，推动团队绩效持续增长。

3、个人层面收益：

掌握选、育、用、留四大维度的实战工具与方法。

提升管理者影响力与领导力，实现从业务骨干到团队领导者的转型。

【课程对象】

企业中高层管理者、部门经理、人力资源从业者、储备干部

【课程方式】

案例实战化、工具结构化、方法可落地

讲授+案例分析+情景演练+角色扮演

【课程时长】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

第一模块：重新定义管理——直线经理是人力资源开发的第一责任人

人力资源管理并非HR专属，而是每位管理者的核心职责

从德鲁克管理思想出发，明确管理者对“人”的开发责任。

直线经理与HR部门需协同分工，共同推动人才管理

厘清双方在招聘、培养、激励等环节的角色与职责边界。

管理者的价值在于通过团队达成目标，而非仅凭个人专业能力

理解管理的本质是激发潜能、整合资源、实现组织效能最大化。

第二模块：精准选人——基于冰山模型与行为面试法甄选高匹配人才

选错人的成本远高于培养人，需遵循全景招聘原则

分析选错人对团队绩效、文化及管理成本的长期影响。

面试是双向评估过程，需通过结构化流程提升判断准确性

运用STAR法则与行为事件访谈法，深入挖掘候选人真实能力。

设计针对性提问策略，有效识别候选人的潜力与价值观

通过追问技巧验证离职原因、学习能力、内驱力等关键素质。

第三模块：高效育人——通过指导与反馈激发下属成长动力

培养下属是管理者的责任，而非可选任务

摒弃“鞭打快牛”思维，系统规划员工成长路径。

用人所长需结合岗位需求与个人特质，实现人岗动态匹配

通过三步骤诊断员工优势，制定个性化发展计划。

通过教练式指导与多层次反馈，帮助员工突破能力瓶颈

运用积极性表扬与建设性批评技巧，提升员工参与感与成就感。

第四模块：绩效赋能——通过持续沟通推动员工绩效改进

绩效管理是持续对话过程，而非一次性考核

掌握绩效面谈BEST法则，化解典型沟通冲突。

绩效改进需聚焦差距根源，制定可落地的行动计划

通过绩效诊断箱分析多因性问题，明确改进方向与资源支持。

绩效反馈需与激励体系联动，强化正向行为循环

结合物质与非物质激励，提升员工持续改进的动力。

第五模块：长效留人——构建多元激励体系提升团队忠诚度

留人的核心是满足员工多层次需求，而非仅依赖薪酬

设计诱因激励、人性激励与成长激励的组合策略。

离职周期反映管理短板，需分阶段针对性优化

针对入职1月、3月、6月的离职高峰，完善引导与文化融入机制。

通过授权、认可与文化塑造，打造高粘性团队生态

参考华为180天保留计划，建立系统化留人行动框架。

第六模块：管理者蜕变——从执行者到团队引领者的角色升级

管理者的责任是通过他人实现组织目标，而非亲力亲为

基于德鲁克思想，重新定义管理的核心价值。

管理者的五项基本工作是规划、组织、激励、评估与育人

通过系统化工作设计，提升团队整体效能。

管理者的影响力源于自我管理与持续修炼

从权力驱动到信任驱动，实现领导力的本质升级。

附：课程工具及痛点解决

模块主题

核心工具/方法

解决的痛点/场景

第一模块：重新定义管理

1

管理角色认知

德鲁克管理责任模型

管理者将人才管理视为HR职责，导致团队人才流失无人负责

2

职责分工协同

直线经理与HR职责分工表

招聘、培训中部门与HR互相推诿，责任不清

3

管理者价值定位

管理者能力转型矩阵（专业vs管理）

业务骨干晋升后仍陷于具体工作，团队整体效能低下

第二模块：精准选人

4

招聘风险防控

全景招聘风险评估表

因匆忙招聘导致人岗不匹配，试用期内离职率高

5

候选人深度评估

STAR行为面试法追问清单

面试中只听候选人表面陈述，入职后发现实际能力不足

6

素质冰山挖掘

冰山模型测评工具

仅关注候选人技能和经验，忽视价值观、动机等隐性素质

第三模块：高效育人

7

人才优势发掘

长处诊断三步骤法

团队成员能力未被充分利用，士气低落

8

痛点障碍排除

职场痛点场景分析图谱

团队成员在工作中遇到痛点障碍，没有得到及时的关注和解决办法

9

多维管理指引

三段式对不同年龄段离职分析表

在面对不同年代的员工（60708090）时缺乏有效的管理与指导方法

10

精准反馈激励

积极性表扬三层次与建设性批评三层次

管理者表扬批评不得法，员工士气受挫

11

成长学习规划

员工成长培养体系表

员工参加培训后能力未见提升，成长目标不清晰

第四模块：绩效赋能

12

高效绩效面谈

BEST绩效面谈法则

绩效面谈容易变成争执或走过场，无法达成改进共识

13

绩效差距诊断

绩效诊断箱（知识/技能/态度/环境）

员工绩效不佳时管理者盲目归因，改进措施无效

14

改进计划落地

绩效改进三步表（差距-原因-措施）

绩效改进计划停留在纸上，缺乏跟踪与资源支持

第五模块：长效留人

15

多维激励机制

三重激励组合策略表（诱因/人性/成长）

过度依赖薪资留人，薪酬竞争力不足时核心员工流失

16

入职稳定管理

入职180天阶段保留行动计划（参考华为）

新人入职短期内离职率高，入职引导与融入不到位

17

离职周期干预

离职周期诊断表（1月/3月/6月关键节点）

员工离职后才发现管理问题，缺乏预警与干预机制

第六模块：管理者成长

18

系统性管理履职

管理者五项基础工作清单

管理者忙于救火，缺乏系统性的管理规划

19

团队领导实践

权力驱动到信任驱动的转型指南

管理者依赖职位权力管理团队，而非营造真正的团队凝聚力和信任

附：课程案例举例

-149225112395一、为什么要打破传统人事管理，重新认知人力资源管理？

1、人力即资源：资源需要被开发（德鲁克眼中的“人”）

互动：人力资源管理只是人力资源部的事吗？

企业人力资源管理的责任分工

分析：在你所在的企业，员工为什么会离职？

2、直线经理与HR部门人力资源管理的职责与分工

3、管理者的自我认知及价值定位

专业知识VS个人经验

管理者的成长特殊性

管理者必须理解管理

管理的本质

二、直线经理如何基于“体验感和深入度”甄选下属？（选）

研讨：今天我们部门在岗位空缺出来，身为经理你会怎么做？

选人VS育人

选人的原则是什么

选人用人三境界：

举例：LGOOGLE的用人策略

4、选人用人的“应知”：

何为全景招聘

选错人的影响

这个锅我不背

面试的旅程（你在面试候选人的同时，TA也在面试你）

从冰山模型认知人才

冰山模型

举例： 某客服岗或技术研发人员的冰山模型

5、选人用人的“应会”：

举例：面试中踩坑的原因？

面试过程流程化

面试时间结构化

面试方法专业化

行业事件访谈法

举例：如何考察一个候选人的适应能力

漏斗式流程

什么叫完整的行为事件

STAR的实际运用：思考如何追问

演练：三人小组演练法（针对真实简历）

设计问题：知道候选人的真实离职原因，你咋问？

设计问题：想识别候选人的学习能力，你咋问？

6、四种提问方式：

演练：想考察候选人的内驱力，你咋问？

演练：想要知道真实的离职原因，你咋问？

小组设计：考察软件工程师的主动性？

无追问，不真相

三、直线经理如何基于“责任感与成就感”培育下属？（育）

1、直线经理为什么要重视对部属的培养

分享：鞭打慢牛 VS 卸套不用

2、用人所长

（1）何为长处？

（2）用人所长三步骤：

（3）了解自己的思考方式

（4）小组研讨及演练：误区及行动计划制定

3、排除障碍

互动：员工会遇到哪些障碍？

什么是工作指导？

什么叫有效指导？

如何确认你的指导对员工的障碍有帮助？

案例：60708090后，不同年龄层的离职原因

教练式指导的面谈过程

三人小组角色扮演：

4、有效反馈

积极性表扬三层次

建设性批评三层次

5、培训成长

（1）培训的类别和作用

（2）如何规划一场有效的员工培训

（3）互动：员工成长中的在岗学习有哪些？

（4）学习型组织的打造

德鲁克名言：

1、如果着眼于工作表现，你会发现，绩效本身就是一种激励，工作让人成长

2、所谓长短，是针对“具体事情”而言的。

四、直线经理如何基于“责任感与成就感”实施绩效管理？（用）

互动：为什么绩效一谈就崩？

绩效沟通及反馈流程

绩效面谈原则

面谈中典型情况处理

优秀的下级

放火的下级

没有典著进步的下级

绩效差的下级

绩效面谈BEST法则

绩效的持续改进

绩效改进三步骤：找差距，究原因，订措施

查明产生差距的原因

绩效的多因性

绩效诊断箱

绩效改进计划及资源保障

五、直线经理如何基于“荣誉感与信任感”激励及留住人才？（留）

1、物质激励与非物质激励：三大激励模式及应用

  1）诱因激励

  2）人性激励

建立即时激励体系

恰到好处的纠正员工行为的五步骤

案例研讨：当你发现车间员工不戴安全帽时

4、离职管理

入职一个月离职和HR关系最大

入职三个月离职和直接主管关系最大

入职六个月离职和企业文化关系最大

5、有效的留人手段：

提升人员管理水平，完善入职引导

提升管理者的管理水平

通过授权，激励，待遇留人

加强部门管理和文化建设

案例：华为新员工的180天保留大法

六、管理者的责任及如何体现？

1、德鲁克管理思想中关于管理的定义

2、管理者的五项基本工作

3、管理者的权力与影响力

4、管理者的自我管理与自我修炼

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