《德鲁克管理精要之目标与计划管理实战工作坊》

《目标与计划管理实战工作坊》

通过四步闭环体系将组织目标转化为团队行动与个人成长

主讲：李文莉老师

【课程背景】

真实痛点：企业目标管理中的五大常见场景障碍

目标脱节之痛：企业战略目标在向下分解时层层衰减，最终无法转化为员工的个人任务与动力，导致“上下不同欲”。

计划空转之痛：团队制定计划流于形式，缺乏共识与承诺，计划归计划、行动归行动，无法实现“1+1>2”的协同效应。

用人失效之痛：管理者不善于识别下属能力与意愿，工作委派不当或授权不足，导致人才效能浪费，事必躬亲。

执行失控之痛：过程缺乏有效检查与即时反馈，问题无法提前暴露与纠正，最终结果偏离预期，陷入“救火”循环。

复盘无力之痛：项目或周期结束后，经验未能沉淀为能力，同样的错误重复发生，团队与个人成长停滞。

【课程收益】

建立体系、锻造团队与提升管理者执行力

组织层面：建立清晰、连贯的目标传导与落地体系，提升组织战略执行力与整体运营效率，将公司目标转化为可持续的行动成果。

团队层面：掌握激发团队共识、精准用人、有效过程管控与复盘的方法，打造高协同、高执行、能成长的战斗单元。

个人层面：提升管理者目标设定、计划推进、过程辅导与自我反思的核心能力，实现从业务能手到管理骨干的思维与行为蜕变。

课程工具及对应痛点：18个工具闭环式解决目标管理过程多个痛点

应用阶段

工具/模型名称

核心目的与实战场景

对应解决的痛点

目标设定

1、SMART法则

将模糊的企业/部门目标转化为具体、可衡量、可达成、相关、有时限的个人任务目标。实战：用于分解KPI、制定个人季度工作计划。

目标脱节（痛点1）

2、个人成长五问/绩效五问

通过结构化提问，探询员工内在期望与成长方向，找到个人目标与组织目标的结合点。实战：用于一对一绩效面谈、个人发展规划沟通。

目标脱节（痛点1）

3、时间管理矩阵（要事第一）

区分任务的紧急与重要程度，优先处理“重要不紧急”的事务，聚焦关键目标。实战：用于周/月计划制定、多任务优先级排序。

目标脱节（痛点1）

计划制定

4、计划七要素

为制定一份有效计划提供完整的结构框架（目标、行动、责任人、资源、时间、风险、检查）。实战：用于项目启动、重大任务规划。

计划空转（痛点2）

5、计划会四步骤

提供召开高效计划会议的流程（共识目标、共创方案、明确责任、公开承诺），激发团队共识。实战：用于季度/月度部门工作计划会。

计划空转（痛点2）

6、员工任务准备度二维识别工具

从“能力”和“意愿”两个维度快速评估下属对新任务的准备状态，为后续领导动作提供依据。实战：用于分配新任务、评估团队人才状态。

用人失效（痛点3）

7、授权四层次

明确从“指令执行”到“完全授权”的不同梯度，帮助管理者根据情况灵活授权。实战：用于工作委派、培养下属担当。

用人失效（痛点3）

行动检查

8、检查方式组合（9种）

提供多种正式与非正式、对事与对人的检查方法（如例会、报表、走动管理、复盘会等），实现立体化过程管控。实战：用于日常管理的节奏控制。

执行失控（痛点4）

9、5WHY分析法

追溯问题根本原因，避免表面解决、重复发生。实战：用于质量事故、重大偏差分析。

执行失控（痛点4）

10、激发式表扬三层次

从“行为”到“特质”再到“影响”进行表扬，有效激励员工。实战：用于日常反馈、绩效面谈。

执行失控（痛点4）

11、建设性批评三层次

从“事实”到“影响”再到“期待”进行批评，让员工接受并改进。实战：用于纠正员工错误、绩效改进谈话。

执行失控（痛点4）

12、员工6种障碍及指导方案

识别员工在任务执行中的常见障碍（如知识、技能、态度等），并提供针对性的指导对策。实战：用于下属遇到困难时的即时辅导。

执行失控（痛点4）

13、GROW教练模型

通过“目标-现状-选择-行动”四步对话，启发下属自主思考解决问题。实战：用于培养下属独立性、解决复杂问题。

用人失效（痛点3）

高效复盘

14、沟通漏斗

可视化沟通中的信息失真过程，提醒管理者确保信息传递的完整与一致。实战：用于反思会议、通知执行效果差的原因。

复盘无力（痛点5）

15、乔哈里窗

通过扩大“公开区”，提升团队信任与共识，减少因信息不对称导致的合作障碍。实战：用于团队建设、跨部门协作启动会。

计划空转（痛点2）、复盘无力（痛点5）

16、成果诊断箱

系统分析目标未达成的根本原因（归因于外部/内部、可控/不可控），聚焦改进点。实战：用于项目复盘、季度业绩分析会。

复盘无力（痛点5）

17、高效复盘四步骤

提供标准化的复盘流程（回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律），将经验转化为能力。实战：用于任何项目或周期性工作的总结。

复盘无力（痛点5）

自我管理

18、管理者自我管理四问

引导管理者定期进行自我反思的核心问题，促进持续成长。实战：用于月末/季末个人工作总结与规划。

贯穿全程的基础

【课程特色】

干货，没有废话；科学，逻辑清晰；实战，学之能用；投入，案例精彩

【课程对象】

基层或中层管理者、储备管理者、部门骨干

【课程时长】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

四大模块11个真实管理场景掌握18个工具化解管理难题

破冰与团建：建立学习场域，明确课程核心价值与个人学习目标。

一、 管理者需首先实现从专业思维到管理思维的认知转变

1.1 管理的本质是激发团队共同实现目标，而非个人完成任务。

1.2 失败的管理者常陷入完美主义、包办代替或官僚主义等典型误区。

1.3 成功的领导始于自我修炼，其核心在于品格与成熟度。

二、 运用目标管理四步闭环体系，系统解决五大管理痛点

第一步：精准设定目标是实现上下同欲的前提

2.1.1 运用SMART法则将企业战略科学分解为可执行的个人目标（解决痛点一）。

2.1.2 通过有效对话将员工个人期望与组织目标相匹配，激发内在动力。

2.1.3 依据要事第一与80/20原则，在多任务中精准锁定关键目标。

第二步：制定共识计划是确保团队协同作战的基础

2.2.1 通过结构化计划会，凝聚团队智慧并达成行动共识（解决痛点二）。

2.2.2 科学评估下属对任务的准备度，为差异化领导提供依据（解决痛点三）。

2.2.3 遵循用人所长原则并进行有效授权，释放团队能力（解决痛点三）。

第三步：有效行动检查是保障执行不偏离轨道的核心

2.3.1 建立系统检查机制，实现过程控制以预防问题发生（解决痛点四）。

2.3.2 运用激发式表扬与建设性批评进行即时反馈，强化正确行为。

2.3.3 在关键节点给予教练式指导，帮助员工扫清工作障碍。

第四步：高效复盘反思是将经验转化为团队能力的加速器

2.4.1 运用复盘工具分析目标偏差的根本原因，避免问题重复（解决痛点五）。

2.4.2 通过结构化复盘流程，将项目经验转化为个人与团队的可复制能力。

三、 管理者的自我修炼是实现持续成长的根本

3.1 卓越的管理者持续通过自我管理四问进行反思与精进。

3.2 课程核心知识点回顾与团队行动共识共创。

案例举例：

-46355158115破冰与团建

一、管理者的角色认知：

案例：爱因斯坦的故事

视频1：新管理者的周日突发事件有应对

管理者的本质及五项基本工作

团队研讨：不胜任的管理者的常见类型

人物分解：

完美主义者

背猴子的人

官老爷

和稀泥

团队研讨：专业思维与管理思维的差异

德鲁克名言：

管理的本质：界定组织的使命和目标，组织和激发一群人实现共同的使命和目标。

领导是一门职业：看上去是领导他人实际上是自我修炼-品格与成熟度

目标管理的四步骤及常见11大场景

案例人物关系图

二、管理者实施目标管理四步骤：

设定目标：

什么是目标

目标管理闭环中的三个“共同”

场景一：如何将企业目标转化为个人目标？（从上至下）

企业目标到个人目标范例

案例：长跑名将山田的智慧

案例解析：知名家居科技公司的目标分解

企业目标落地示意图及“对立不相关”

案例：某大型制造业的KPI分解

从企业战略到部门目标的分解

个人目标的原则

工具：目标设定的SMART法则

场景二：如何将员工个人目标与组织目标匹配激发员工成就感？（从下至上）

案例解析：李经理与小王的对话

案例解析：2名员工为什么对于上司感到极其失望？

管理者的桥梁作用：组织期望与个人期望

工具：个人成长五问

工具：个人绩效五问

团队研讨：员工个人期望与组织期望的匹配

场景三：如何在多任务管理中把握“要事第一”的原则？（多目标管理）

案例：苦恼的设计经理遇到了哪些挑战？

多目标管理的常见难点

“要事第一原则”的解析

案例：某美业公司的新决策

80/20原则对于多目标管理中的运用

工具：要事第一的时间管理矩阵

制定计划：

计划的作用方法和类别

计划的主要形式

工具：《简化的甘特图》

场景四：如何在计划环节让团队1+1大于2（团队共识）

案例解析：这三个管理者为什么不愿意制定计划

案例解析：美国心理学家的故事

工具：制定计划的七要素

工具：计划实施的PDCA周期

案例探讨-如何引导一场有效的计划探讨

工具：计划会的四步骤

团队演练：角色扮演-计划会（演练呈现）

场景五：如何科学的识别下属对于新任务的准备程度（因人而异）

案例解析：王经理的用人问题？

工具：能力三层次与意愿三层次

案例解析：团队成员的任务准备度识别

团队演练：不同周期的员工采取的管理动作（小组PK积分）

工具：员工任务准备度二维识别工具

案例解析：该名管理者的管理对策调整得成功吗？

场景六：如何通过高效委派与授权达成人员的有效使用？（用人所长）

案例解析：为什么你的工作派不下去？他们三位管理者的委派方式有什么利弊？

管理者实施工作委派的常见问题

管理者委派工作的四原则

视频2：传球的注意力

团队演练：如何识别下属的长处并让长处更长

工具：用人所长三步骤：容人所短/识人所长/不断尝试

案例解析：吴经理与2位下属出了什么问题？

授权的定义授权不授责

工具：授权四层次

授权流程化

德鲁克管理思想：职责大于自我

行动检查：

案例解析：为什么王经理的下属总是屡出意外？

IBM总裁郭士纳：人们只做你检查的事，而不是你期望的事。

场景七：为什么计划总是不能如我所愿完美落地？（无检查不成果）

过程检查与控制的示意图

检查工作的四原则

有效检查的方式组合（9种检查方式）

救火VS防火

管理者问题分析的深度思考

工具：5WHY分析法

场景八：为什么我表扬或批评员工都像拳头打在棉花上令员工无感？（无反馈不成果）

目标过程管理的反馈四原则

工具：激发式表扬三层次

工具：建设性批评三层次

案例探讨：表扬批评 （演练呈现）

真正的反馈的前提：控制事帮助人

场景九：为什么我对下属的工作指导没有起到正向的效果（无指导不成果）

案例解析：王经理和老员工出了什么问题？小刘为什么会反问陈经理一卡车问题？

目标管理过程指导的四个时机

有效指导的原则：检查事帮助人

指导=指道

有效指导的流程

工具：员工6种障碍及指导方案

案例解析演练：二种指导方式的效果对比

什么叫教练式指导模式

工具：GROW模型及演练：企业教练式指导的四项基本功：

（4）高效复盘：

场景十：辛辛苦苦说了这么多为什么下属还是做不到？（管理者的自我反思）

案例解析：钢铁直男刘经理的苦恼？

事后指标与引领性指标的区别和运用

记分牌的使用效果反思

工具：沟通漏斗

工具：乔哈里窗（视频3）

团队研讨：运用乔哈里视窗提升团队目标达成的可能性

场景十一：干了这么多年做了这么多为什么就是没有成长？（管理者带着下属复盘）

案例研讨：反复错的背后是什么？

什么是叫复盘：将经验转化为能力

成果改进三步骤：找差距，究原因，订措施

工具：成果诊断箱

高效复盘的落地化

工具：员工成长的高效复盘四步骤

让员工在工作中成长

三、管理者的自我成长：

研讨：目标管理工作中的雪中送碳OR锦上添花

管理者的自我管理-自我管理4问

团队共创：学习收获