《中高层团队赋能与战略共识工作坊》

《破界 凝心 共赴新程》

中高层团队赋能与战略共识工作坊

主讲：张子斌老师

【课程背景】

当下企业正处于“从业务拓展向高质量增长转型、从经验驱动向战略驱动升级”的关键阶段，中高层团队作为公司决策落地与管理推进的核心枢纽，其能力短板与协作卡点已成为转型关键瓶颈。

一方面，管理者多基于过往经验开展工作，对自身学习方式、价值观、领导风格等深层特质认知模糊，导致因“思维差异看不见、协作冲突难化解”产生内耗——例如结果导向与过程协同型管理者在项目推进中常因价值取向分歧争执，却未意识到问题根源，陷入“反复冲突却难根治”的困境；

另一方面，团队日常聚焦任务交付，成员间缺乏深度情感联结与信任，多以“部门负责人”而非“公司共同体”定位自己，跨部门协作时易优先考虑局部利益，全局凝聚力不足。

同时，过去两年公司虽有阶段性成果，但未开展系统性集体复盘，对可复制的成功经验（如某产品快速起量的关键动作）、需规避的共性错误（如某项目延期的核心原因）缺乏统一认知，部分管理者仍受过往失败的心理包袱影响，对新战略心存犹豫。

当前已明确未来战略初步方向，但团队对“战略如何拆解为部门目标”“自身角色如何承接落地”缺乏清晰共识，若不及时破解认知、情感、战略三层卡点，极易出现“战略在顶层悬空、执行在底层脱节”的问题，错失转型窗口期。

基于此，本次工作坊将精准针对上述痛点，通过认知破界、情感凝心、复盘沉淀、战略共识的闭环设计，为公司高质量发展筑牢中高层管理根基。

【课程收益】

认知先行：以“人才测评+反馈对话”为核心，帮助中高层管理者完成自我“照镜子”，识别认知盲区，理解他人差异，为团队协作奠定认知基础

情感联结：通过真实故事分享与体验式活动，深化成员间情感链接，强化“个体即团队一份子”的归属感，提升团队凝聚力

复盘破局：引导团队集体复盘过往两年的成绩与不足，放下历史包袱、沉淀经验财富，达成心理共识

战略落地：结合老板初步战略想法，带领团队共同探讨、细化并设计未来战略方案，统一思想、明确路径，确保战略从“想法”转化为可执行的行动计划

【课程特色】

干货满满：所有的工具和方法，都是源于日常管理咨询工作中的实操方法论

贴合实际：符合企业当下的需要，思维逻辑清晰，课程生动形象，尤其情景教学部分，学员有身临其镜之感

真实接地：所有课程中讲的案例均为实际发生的项目案例，并且符合企业在不同行业、不同阶段的代表性，能够和学员达成共识

【课程对象】

企业中高层管理人员

【课程时间】

2天1夜（6小时/天）

【课程大纲】

一、自我认知与团队破冰——看见自己，读懂他人

1、测评启动与自我探索

（1）开营导入

讲师介绍工作坊目标、3天议程及参与规则，强调“开放、坦诚、安全”的交流氛围

团队破冰活动：“优势接龙”——每位成员用一个关键词概括自己的管理优势，后续成员需重复前一人优势并补充自己的，快速激活团队互动

（2）深度人才测评

讲师主导测评：涵盖个人学习方式、价值观、情绪管理模式、人际互动风格、领导风格等维度，确保测评结果全面且精准

成员独立完成测评问卷，讲师实时解答测评过程中的疑问，保证数据有效性

（3）测评报告解读指引

讲师讲解测评报告核心维度含义与解读方法，指导成员从“性格特质、价值取向、领导风格”三个关键要点梳理个人报告

2、反馈对话与差异认知

（1）个人报告解读与反馈

成员依次上台解读个人测评报告，重点说明自身性格、价值观及领导风格对工作的影响。

其他成员逐一向该成员坦诚反馈：先分享1个优点，再提出1条具体改进建议（如“你决策果断是优势，但在团队讨论中可多留1分钟倾听不同意见”），帮助其识别认知盲区。

（2）体验式活动：“思维拼图”

分组完成复杂拼图任务，任务中设置“价值观冲突”“沟通风格差异”等隐藏情境

活动后引导讨论：分享任务中感受到的他人思维/行为差异，结合测评结果分析差异背后的原因，理解“差异不是矛盾，而是团队互补的资源”

二、梳理问题与集体复盘——沉淀过往，轻装前行

1、复盘启动与问题梳理

（1）复盘方法论导入讲解“GRAI复盘法”（Goal目标、Result结果、Analysis分析、Insight洞察），明确复盘流程与核心原则。

分组设定复盘规则：如“对事不对人”“聚焦具体事件”“鼓励深度反思”，确保复盘高效且安全。

（2）过往两年成绩梳理

各小组围绕“公司战略达成、项目成果、团队成长”等维度，罗列过往两年的关键成绩，每个成绩需对应具体数据或案例

小组代表上台展示，全体成员补充，最终形成“公司两年成绩清单”，沉淀可复用的经验（如“某项目快速落地的跨部门协作模式”）

2、问题剖析与包袱放下

（1）不足与问题深挖

基于成绩清单，反向思考“未达成的目标、反复出现的问题、团队协作的卡点”，采用“5Why分析法”深挖问题根源（如“某项目延期，表面是进度管控问题，根源是跨部门信息同步机制缺失”）

全体成员投票选出“影响最大的3类问题”，重点分析并记录问题背后的“团队包袱”（如“对失败项目的恐惧、部门间的信任隔阂”）

（2）“放下包袱”仪式

每位成员在便签上写下“想留在过去的错误/包袱”，折叠后放入“包袱箱”

集体见证“包袱箱封存”，讲师引导大家达成心理共识：“过往的错误是经验，不是枷锁；未来只带走经验与勇气。”

三、战略共识与落地规划——凝心聚力，共赴未来

1、战略探讨与方向统一

（1）战略想法分享

清晰传达未来战略初步想法，包括公司发展目标、核心业务方向、关键资源投入等（预留时间来解答成员疑问）

（2）战略细化分组讨论

按“市场、产品、运营、管理”等业务模块分组，围绕战略想法，讨论“如何将战略拆解为具体方向”（如“市场组讨论‘新区域拓展的优先级’，产品组讨论‘核心产品迭代的关键功能’”）。

各小组形成“战略细化方向初稿”，明确“做什么、不做什么”

2、落地方案设计与闭营

（1）落地路径与责任分工

各组上台展示战略细化方向，全体成员共同研讨、补充，形成统一的“未来战略总纲”

基于总纲，拆解为“年度关键任务清单”，明确每个任务的负责人、时间节点、资源需求（如“Q1完成新区域市场调研，负责人：张总，需市场部+销售部配合”）

（2）承诺与闭营

每位成员写下“对团队的战略承诺”（如“我将推动部门流程优化，支撑产品迭代目标”），并上台宣读

讲师总结成果：回顾自我认知突破、团队共识达成、战略方案落地三大核心收获，发放“结业证书”---闭营