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【课程背景】
在当前竞争激烈的市场环境下，企业对于项目管理的效率和效果要求日益提高。然而，许多企业在项目管理过程中面临着诸多挑战：
Ø 项目延期频发：缺乏有效的项目计划与进度控制，导致项目延期成为常态。
Ø 计划制定不准确：项目计划制定时未充分考虑资源、时间等限制条件，导致后期成本超支。
Ø 进度监控不到位：项目进度监控不及时、不细致，导致项目成本超出预算。
Ø 团队沟通不畅：项目团队成员之间沟通不畅，信息传递不及时，影响项目执行效率。
Ø 需求变更频繁：客户需求不明确或频繁变更，导致项目范围扩大，增加项目风险。
【课程收益】
Ø 掌握5大核心流程：从项目启动到收尾，全面掌握项目管理的核心流程。
Ø 提升3项关键能力：战略管理能力、计划制定能力和进度监控能力得到显著提升。
Ø 学会10多种实用工具：课程会提供10多种工具模版，并提供一套方便练习的工具模版，方便学员从0到1快速实战，快速将理论知识转化为实战。
Ø 优化项目计划：学会制定更符合实际的项目计划，减少因计划不准确导致的成本超支。
Ø 加强进度监控：掌握项目进度监控的技巧和方法，确保项目按计划进行，避免成本超支。
【课程特色】
采用贴近日常工作实例，结合织5+现场研讨，4+团队共创，辅以10+实战落地工具等方式，循序渐进讲解，通过丰富的互动参与环节，不仅让学员在理论（道）、方法（法）、技巧（术）、工具（器）四个维度上获得显著提升，更能在实际工作中灵活应用，助力相关人员成为推动项目成功的关键力量。
【课程对象】
项目总监、（准）项目经理、职能经理、项目团队成员、PMO相关人员、产品经理、开发、测试、运维、质量保证人员等
【课程时间】
5天（6小时/天）
【课程大纲】
【Day1：项目管理的核心，项目立项以及干系人管理】
一、如何快速认识项目管理？
1、项目基础入门
Ø 项目是什么：项目定义与核心特性
Ø 项目和运营的区别：哪些工作需要立项？哪些工作需要项目式管理？哪些工作日常运营？
Ø 项目的两个核心目标：实现战略目标，解决运营瓶颈
2、简化版项目管理框架
Ø 十大知识领域
Ø 五大过程组概述
现场研讨：探讨项目成功标准（交付、体系，多元约束下的最优解，“团队”的成功，价值）
3、组织级项目管理
Ø 什么是组织级项目管理
Ø 组织级项目管理核心要解决的问题
Ø 组织级项目管理OPM：项目、项目集与项目组合
案例：CMMI中的组织级项目管理
Ø 跨职能下的组织结构的类型：职能型、矩阵型、项目型
现场研讨：组织结构的优缺点？
二、如何高效地进行项目立项？
1、项目立项的两个目标
2、商业论证：项目商业论证及可行性研究
3、启动阶段：目标共识的力量
Ø 明确项目核心目标：smart原则
工具：项目目标责任矩阵
Ø 目标设定艺术：通过提问清单及监测点，进一步衡量和确认项目目标
4、使用工具进行项目定义与立项
工具：项目启动画布
工具：5W2H项目章程模版
团队共创：项目章程创建
三、如何有效识别与管理相关方以获取支持？
1、项目启动阶段与相关方管理的重要性
案例：钼铜项目
Ø 项目启动阶段重要性
Ø 项目相关方管理
2、项目相关方的识别与分类
Ø 相关方分类-4321地图
工具：相关方登记册- 4321
Ø 相关方五步判断法
工具：相关方五步判断法
3、项目相关方管理策略
Ø 权利-利益方格
Ø 相关方管理
Ø 相关方态度
工具：相关方登记册
4、相关方不支持的原因及应对策略
现场研讨：为什么相关方不支持？
Ø 为什么相关方不支持？
Ø 因为能力有限不配合，怎么办？
Ø 因为利益不支持，怎么办？
Ø 因为成本不支持，怎么办？
Ø 因为风险不支持，怎么办？
【Day2：项目规划：产品规划与需求管理】
四、如何对复杂项目进行全流程的规划？
案例引入：80间智慧教室如何交付？
1、项目愿景和产品路线图规划
2、影响地图：通过影响地图聚焦战略目标
团队共创：通过影响地图规划关键需求
3、 用户故事地图：产品特性功能的迭代和交付顺序识别
4、 如何通过看板规划多部门的需求
案例：跨团队梳理板-可视化依赖关系
团队共创：项目核心需求梳理与部门间规划
5、迭代和发布规划
Ø MVP识别及小规模实验规划
Ø 技术刺探规划
团队共创：项目发布规划
6、 迭代内规划：迭代计划会议
Ø 工作任务分派：责任到人，设计团队责任机制，强调各角色的重要性和互补性
Ø 时间安排：项目工期评估核心技术及方法
团队共创：项目迭代内任务及进度规划
五、产品需求管理
1、需求管理的过程、标准与方法
Ø 需求管理过程
案例：需求收集、分析和产出标准
2、用户需求挖掘
Ø 找到客户：谁是第一客户？
Ø 洞察客户购买原因：决定顾客购买的要素
Ø 需求收集需要注意的要点
Ø 需求收集工具：7套组合拳
3、需求分析
Ø 需求分析的3个工具：ICE、KANO模型、雷达图
Ø 需求排序方法：MoSCoW、多标准决策
Ø 需求场景化与分解
4、需求实现，展示及确认
现场研讨：需求偏差的原因及解决方案？
【Day3：项目规划：制定项目管理计划与进度计划】
六、如何制定项目管理计划与项目章程
1、两类核心项目计划
Ø 项目管理计划：沟通管理计划
Ø 进度子计划：沟通参与计划
2、项目过程定义与裁剪
Ø 项目目标方法矩阵
工具：项目复杂度评估表
Ø 项目分类依据：项目来源、大小、复杂度等维度
Ø 项目过程制定与裁剪：流程标准制定、裁剪的依据
工具：项目定义过程_裁剪指南
现场研讨：请基于实际项目进行裁剪规划
3、团队章程制定
案例：站会行为准则
团队共创：针对前面识别的干系人，并根据项目情况，制定5W1H沟通计划
七、项目的进度计划制定八步法
1、计划的重要性
案例：阿波罗计划
2、 进度计划核心原则
Ø 团队共创
Ø 整体规划与滚动式规划
Ø 规划陷阱
3、 第一步：通过WBS定义项目范围
Ø WBS与PBS区别
Ø WBS核心原则
案例：80间智慧教室如何交付？
Ø WBS核心原则：团队共创
Ø WBS核心原则：颗粒度
团队共创：WBS与PBS分解
4、 第二步：定义任务关系（网络图）
Ø 为什么一定要用工作包？
现场练习：网络图绘制
5、 第三步：估算工作包
Ø 核心原则
Ø 估算颗粒度
Ø 估算方法：专家判断法与估算扑克
Ø 工作包匹配资源和工期：责任到人，设计团队责任机制，强调各角色的重要性和互补性
现场研论-是否清楚自己的职责和任务？
Ø 平衡多项目：资源日历
6、第四步：识别关键路径和浮动
Ø 关键路径法：七格图
Ø 关键路径法：制定与推演过程
7、第五步：规划里程碑
Ø 里程碑分类
8、第六步：制定初版进度计划
团队共创：一页纸项目计划
9、第七步：进度计划优化与调整
Ø 基于资源
Ø 基于进度
Ø 基于风险
10、第八步：项目开工会
Ø 达成共识的艺术：通过项目开工会达成共识
案例：从邓小平启动案例中，理解开工会的深远意义
【Day4：项目执行：项目进度沟通、风险、质量与成本管理】
八、项目进度沟通与风险管理
1、如何做好项目的沟通
现场研讨：如何督促团队进度呢？
讨论：沟通节拍器，你和团队贯彻执行了么？
Ø 常规会议如何开？
Ø 方案评审会如何开？
Ø 每日站会如何开：核心实践、目标和问题
2、如何减少并应对需求的频繁变更？
现场研讨：需求总变怎么办？
Ø 项目变更分类及重要性
Ø 项目变更流程
现场研讨：下面5种情况如何进行变更控制？
3、如何将进展透明化？
Ø 可视化进展：可视化项目看板，让“利益相关方”清楚项目的进展
Ø 透明的力量：项目特性树看板
Ø 透明的力量：项目内进度看板
Ø 透明的力量：项目集进度看板
团队共创：项目内或者项目集看板设计
4、如何通过报告展现进展？
Ø 进度跟踪：介绍如何使用简单的工具（如Excel）跟踪项目进度
案例：“会说话”的项目进展报告
Ø 项目画像、关键指标及风险预警
案例：项目过程管理平台
Ø 项目度量、进展报告、组织级项目报告
5、进度有偏差了怎么办
Ø 进度偏差分析
Ø 项目延期之后，怎么办？
Ø 供应商拖延怎么办
现场研讨：监控过程中发现进度延误，请分析以下方案的利弊？
6、如何做好项目中的风险管理？
Ø 项目风险及分类
Ø 风险识别及评估
工具：风险核对单
工具：风险登记册
Ø 观察风险征兆，针对根源应对
Ø 风险定性分析
Ø 风险定量分析
Ø 风险管理四象限及应对思路
Ø 规划并实施风险应对方案
案例：企业级风险管理体系
7、如何抓住项目中的核心控制点？
Ø 时间管理与二八法则：抓住核心，事半功倍
Ø 例行例外管理：程序和人关注的点不一样
Ø 项目监控之非正规控制
Ø 组织级管理之持续改进
案例：一页纸持续改进
九、项目质量管理
1、质量保证计划制定
Ø 质量方针、质量策划、质量目标
Ø 过程与产品审查任务、对象、方法与频率
Ø 质量方针、目标与计划的具体体现：检查表设计
Ø 问题分级与优先级管理
案例：项目级质量保证计划
实战：模拟项目经理、QA等角色，制定项目级质量保证计划
2、 确保项目和工程管理正确性
Ø 依照规范检查“过程”执行情况
Ø 依照规范检查“工作产品”执行情况
案例：以需求评审会议检查表、需求规格说明书检查表为例，延伸到QA要保证的过程和产品
3、问题跟进与记录
Ø 过程和问题记录机制：留痕原则
Ø 发现问题怎么办？更新状态，并编写《不符合项问题管理表》
Ø 发现重大问题怎么办？更新状态，编写《不符合项问题管理表》以及《重大不符合项报告》
Ø 发现很多问题怎么办？使用质量七工具，分析偏差率，控制线，寻找根本原因
练习：应用7工具对实战案例进行分析
4、 质量情况汇报与跟踪
Ø 质量保证周报
Ø 质量保证月报
Ø 自动化的质量报告
5、组织级质量保证体系
Ø 人员和部门独立性保障
Ø PPQA角色解析：职责与重要性
Ø 组织级过程与产品检查核心内容
Ø 内部审计与外部审计机制
十、项目成本管理
1、 成本分类
Ø 项目生命周期成本VS产品生命周期成本
Ø 一致性成本VS非一致性成本
Ø 机会成本VS沉没成本
Ø 盈亏平衡分析
2、项目成本预算制定
Ø 项目成本规划
Ø 估算成本：估算方法、活动成本估算、估算依据
Ø 制定项目预算
Ø 控制预算
3、项目成本控制
Ø 挣值的基础指标：通过计算当前时间点的计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC），反映项目的当前成本进度情况
Ø 挣值分析：通过对比挣值（EV）与实际成本（AC）、计划价值（PV）的差异，来量化评估项目的成本效率和进度状态
Ø 成本预测：BAC（预算总成本）、EAC（预计总成本）、ETC（尚需成本）和TCPI（实现成本绩效指数至完工）是挣值分析中的预测指标，助项目经理精准预估总成本
现场研讨：怎么减少隐形浪费？
4、项目预算执行监控落地措施
Ø 预算偏差可视化
Ø 过程管理精细化：YTD（Year-To-Date）预算执行控制要求定期回顾分析年初至当前的预算消耗情况
Ø 经营分析常态化
【Day5：项目收尾：项目验收、复盘及绩效管理】
十一、项目收尾、验收和复盘
1、项目收尾的分类与流程
Ø 项目收尾分类
Ø 项目交付环节检查清单
Ø 文件归档
Ø 关键项目检查清单
2、项目验收中的常见问题与解决策略
现场研讨：客户为何挑刺？或者拖着不验收？
Ø 评估与验收
Ø 客户为何挑刺？或者拖着不验收？
Ø 怎么避免客户在验收时挑刺
Ø 四点对齐法
十二、项目绩效考核、评估与复盘
1、项目绩效评价与考核
案例：项目绩效评价方案
Ø 项目绩效考核流程
Ø 项目人员绩效考核
Ø 项目经理评价模型、标准与方法
工具：能力权重配对比较法
工具：项目经理人选评估表
Ø 如何做好项目的激励？
2、项目总体绩效持续评估
现场研讨：多个项目如何取舍？
Ø 业务价值排序法-ROI
Ø 业务价值排序法-成本效益分析
Ø 矩阵排序法-多标准决策方法
Ø RICE排序
Ø WSJF排序
Ø 评估关键点的总结
3、项目复盘总结与经验分享
Ø 项目复盘的意义与分类
Ø 项目复盘的内容与执行流程
Ø 项目复盘：项目复盘及回顾会
Ø 多重迭代式项目复盘
工具：项目复盘模版与复盘画布
