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【课程对象】：部门负责人、中层管理者
【课程时间】：2-4天（6小时/天）
【课程背景】：
管理团队是管理最核心的工作职责，它关系到公司战略目标和工作计划能否如期实现，并取得最佳业绩。工作是由人去做的，人的积极性和主动性能否被充分激发出来，取决于管理者的管理技巧、方法和策略，一个优秀的管理者能带出一群“狼”，否则将会带出一群“羊”。管理的方法有很多，需要采取最合适的，最贴近员工实际需要和性格特点的方法，才能事半功倍，不但可以提高工作绩效，还能营造良好的工作环境氛围，留住优秀的人才。人才的竞争是当今企业最核心的竞争力之一。
虽然每个管理者都知道懂管理，会管理是合格经理人的标志，但是如何让自己的管理方式、方法、手段和风格起到事半功倍的效果呢？却不是每个经理人都会的技巧，这就造成费了大量的时间去管人，带人，去领导，去带团队，业绩却一直上不去，员工流失严重，团队效率低下，形象糟糕，员工还是单打独斗，各自为政，纪律涣散，劳民伤财，管理者自认为自己是一个失败的管理者，这是非常多的经理人最大的痛点，于企业，于个人，于下属和整个部门都无益。
本次课程，黎老师将大量的、大规模的采用现实、真实的工作案例，用情境模拟的方法，全新的视角和创新方法，手把手教会学员如何用教练式的方法去管员工，带团队，做辅导，培养培育下属的能力，促进下属业绩倍增，稳定人才对我，提高管理效益，发挥员工的聪明才智，为企业和部门创造佳绩。真正实现实用化、简单化、高效化、工具化和落地化，学之能用，用之有效。
【课程对象】：部门负责人、中层管理者
【课程时间】：2-4天（6小时/天）
【课程特色】：采用大量的现实工作案例、用大量的方法和技巧，教练式的手法，一对一，手把手分享课程内容，引导学员有效掌握课程的核心内容，旁征博引，结合生动的现实案例，深刻剖析部门负责人应该具备和掌握的管理技能和手段，浅显易懂，互动体验授课，气氛活跃互动，幽默风趣。
【课程收益】 ：
【课程大纲】
视频导入：驾校教练场上，教练教学员学车的具体操作，导出：什么是教练式经理？
小组讨论：工作能力的70%是从工作中得来的。而这70%的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。你认为这个数据是否科学？
一、教练式经理的六个要点
1.言传身教
案例分析：肖经理用“直接讨论”和“引导性活动”两种不同方式，教下属拿下客户订单，这两种
辅导下属的方式，哪个更好，更有效？为什么？
2.教练的目的在于帮助下属学习
3.如何协助下属解决特定的问题
小组讨论：下属报告肖经理，废了九牛二虎之力也拿不下订单，肖经理怎么办呢？
4.直接运用在工作上
5.了解下属的需求
6.不要一视同仁
二、教练式经理需要注意哪两个问题？
1.精心甄选人员
2.了解下属的意愿
案例分析：从肖经理的分析中，你得到了什么启发？
三、授权的涵义是什么？
小组讨论：作为一个职业经理，当你的上级委派给你一项工作，有两种方法可以选择，你将采用上述哪一种方法呢？
2.授权只是授予权力
3.授权要有适当的权限
4.授权就是要授予决策权
案例分析：市场部史经理亲自制作推广和促销计划，花费大量时间，很多工作由于要等他来决定
而丧失了机会。请你为史经理想一个更有效率的工作办法？
四、授权不是什么？
1.授权不是参与
小组讨论：对于史经理这种做法，你是怎么看的？
2.授权不是弃权
3.授权不能是无效的
4.授权不是代理职务
五、授权会有哪些障碍？
1.授权的障碍
2.职业经理授权的误区
3.误区的解决办法
4.三个层面的障碍
小组讨论：总经理亲自组织面试、考核，你对这位老总的做法有什么看法？
案例分析：HR任经理和王经理不同的授权方式，得到不一样的结果，你们怎么看待这两位经理的
授权和担心？
六、授权的四种类型
小组讨论：如果你是人力资源部的经理，如何采用授权的工作方式？
小组讨论：肖经理这样的授权这应该属于哪一类型的授权？
七、如何适度授权？
1.上下级对授权的看法
2. 授权的五个级别
3．建立授权的“约定”
案例分析：招聘主管没有招到合适的人选，收集大量无用的简历，你认为这种问题是怎么造成的？
小组讨论：销售部肖经理承诺小李签下3000万合同，就给他奖励旅游，后来签下，没有兑现旅
游奖励，你如何看待这件事？
八、什么是好的团队？
小组讨论：老化团队，业绩下降，对这些现象，你有什么想法？
5.团队发展的四个阶段
6.老化团队的五个突破口
案例分析：阮经理“为什么做思想工作效果有限呢？”
案例分析：阮经理换了新作法，为什么部门仍是老样子？
案例分析：阮经理引进先进管理方法，为什么变革再一次以失败而告终？
小组讨论：空降兵会遇到哪些挑战？
九、如何处理团队的冲突？
1.人际的两种行为方式
小组讨论：销售部和软件开发部都需要用车，他们的这种处理方式是否妥当？
小组讨论：你用什么办法把这位经理从这么多事情中解放出来？
小组讨论：销售部和市场部吵了好几次，像这种情况，有没有合适的方式来解决？
5. 不同情况下使用的解决方式实例分析
案例分析：看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的？
十、团队的角色应该怎么样？
1.团队角色的分析
2.团队角色的启示
3.八个团队角色的误区
十一、组织角色与团队角色
案例分析：软件开发工程师张工程师抱怨公司软件开发过时，这个该怎么处理呢？
案例分析：软件开发部阮经理建设完美团队的做法，你怎么看待？
十二、经理人如何自我学习？
小组讨论：提高工作效率有一个小技巧，你认为，这种方法是否奏效？
