将绩效管理进行到底

课程背景：

企业要达成目标，必须要有达成目标的方法、步骤，将目标与日常工作衔接，形成资源整合、互相支持的计划，将各部门、各环节的关键任务与活动结合起来，实现全面、有效的组织执行力，支持企业目标的实现。

绩效管理到底管什么？

绩效管理为何在企业中无法持续发挥其优势？

业务部门与职能部门的绩效指标该如何分解？ 

上级如何将指标愉快的分配给员工？

如何才能保证绩效结果的相对公平？

绩效评分时，职能部门员工分数比业务部门员工的分数还要高？

管理者们在进行绩效评估面谈时，应该从哪些方面评价员工？

绩效管理全程该如何管控？

本课程结合讲师多年的企业经营管理和咨询培训经验，以案例分享和经验解答如上问题的同时，帮助管理者们建立起正确的绩效思想，掌握正确而实用的战略解码（沙盘模拟）、计划落实、追踪评估的先进思维；结合员工的日常工作，学会如何运用多种管理工具进行目标分解与计划管理，解决实际工作问题，找到激发员工的潜能的基本逻辑，促进企业总体目标的实现。

课程收益：

1. 了解什么是绩效，企业为什么要引入绩效管理；

2. 了解企业目标的来源，目标管理的重要性。认识到企业愿景、使命与目标、绩效管理之间的关系；

3. 认识学习制定目标的方法和步骤；了解绩效管理的四步法；

4. 学会倾听员工心声，熟练掌握教练式反馈技术与教练式员工辅导法；

5. 掌握绩效面谈前的准备与面谈内容；

6. 激发下属工作热情，使下属为实现共同的目标而倾注一切。

课程时间：2天1夜，6小时/天

课程对象：各层级管理人员、主管及骨干员工

课程方式：课程讲授+案例分析+课堂练习等

绩效管理金三角模型

课程大纲

第一讲：绩效战略的形成----解决思想认同，形成绩效文化

目标管理在企业管理中的地位

1. 企业经营与管理的本质

2. 企业使命、愿景、战略与企业目标之间的关系

3. 为什么说设定目标是管理者的首要任务

团队共创：目标如何激发出员工潜能

绩效管理与企业战略目标之间的关系

1. 企业目标的来源

2. 澄清企业目标与绩效的关系

3. 什么是绩效？什么是绩效管理？

4. 企业为什么要引入绩效管理

5. 绩效管理与绩效考核的区别

6. 绩效管理的本质是什么

探讨：绩效管理模式为什么从其他优秀企业迁移至自己的企业后无法发挥其优势？

1. 绩效管理全程该如何管控？

第二讲  三大核心会议---澄清目标，解决战略解码

为什么要做战略解码----化战略为行动

1. 战略解码的意义

2. 战略解码的逻辑

3. 战略解决的目的

三大核心会议，支撑目标解码

1. 目标澄清会---穿越战略迷雾的利器

分析：澄清会的组织与讨论框架及四大关键点

现场演练：澄清会议的召开

2. 目标解码会---上下同欲，打硬仗

分析：战略解码会的形式和讨论框架、四大关键点及注意事项

现场演练：战略解码会议召开

战略解决会产出：《年度硬仗清单》

3. 个人绩效合约会（让目标更具挑战性）

方法：个人绩效合约形成六步法

现场演练：个人绩效PDI会议

合约会产出：《员工个人绩效合约》

正视绩效问题，正面解答统一军心

1. 员工为什么说：“这不是我的工作职责”

2. 员工个个都完成了任务，为什么企业目标没有完成？

3. 绩效目标如何分解，才能牵引员工的主动性

4. 绩效结果为何无法激励员工？

5. 绩效结果如何体现公平？

6. 对绩效实施产生的后果，提前预设

7. 解决绩效产生的后果，要形成统一解决问题的思想

8. 绩效面谈怎么谈？员工想通过绩效面谈了解什么信息？

9. 及时总结与复盘员工在绩效过程中的行为？

沙盘推演：《战略解码》（2小时）

体验战略解码的过程与逻辑推演思维的运用。战略解码正确了，行动与执行才到位。

第二讲  绩效技术-----解决方法落地

绩效管理工具解析

1. MBO---聚焦短期目标，忽略长期发展

2. BSC---业务逻辑清晰，忽略落地执行

3. KPI---指标分解到位，忽略环境变化

4. OKR---调动员工积极性，忽略个体能力

5. 以上工具如何组合，才能扬长避短

6. 知识经济时代OKR为什么比KPI更有优势

打通沟通体系，信息共享

1. 将汇报工作变成习惯

2. 集合团队智慧，共同探讨解决方案

3. 积极推行员工“立会”制度

共同探讨达成共识，形成驱动力

1. 共同探讨，达成共识，认可并认领解决方案

2. 签订个人绩效PBC合同

3. 共同明确绩效评估标准，形成内驱力

如何确保工作计划执行到位

1. 如何确保工作任务分配执行到位

2. 岗位称重少不了

3. 目标、预算、激励一起谈

4. 工作计划必须分配到人

5. 从上到下分解，从下到上承诺

6. 个人承诺是解决方案

部门层面绩效指标提取

1. 部门绩效和部门经理绩效的区别

2. 部门经理绩效指标的分类

3. 如何提取部门绩效指标

案例：如何从公司层指标中提取部门级指标

1. 职能部门绩效指标提取的依据（人力资源部门、财务部门、行政部门）

员工层面绩效指标提取

1. 基于公司战略的自上而下的分解

2. 基于岗位职责的提炼

3. 基于流程的横向分割

案例：某企业如何把公司指标分解到部门与员工个人

定性指标定量化的方法与工具

1. 指标不能量化的问题

2. 定性指标量化的五种方法

过程指标还是结果指标

1. 过程指标和结果指标的分析

2. 怎么样把一个结果指标分成若干个过程指标？

第三讲  绩效领导力----解决管理责任（如何带领员工实施企业目标）

一、绩效管理与绩效考核

1. 如何保证绩效考核的公平性

2. 绩效管理追求的是员工与企业双赢

案例：优秀企业的绩效管理如何支持企业发展

1. Q12告诉你从哪些方面激励员工

二、先识别员工再做辅导

1. 根据员工经验做辅导（新员工、储备干部、有经验的老员工）

2. 根据员工的性格做辅导

3. 根据员工的意愿度做辅导

三、绩效辅导的时机与意义

聚焦：你如何理解：不要用绩效代替管理

1. 管理者为什么不愿意做绩效辅导？

2. 为什么要做绩效辅导？

3. 绩效辅导是什么？

4. 绩效辅导的观念转变

四、绩效跟进与反馈

1. 组织绩效跟进与个人绩效跟进

2. 为什么要跟进与反馈

3. 游戏原理告诉我们反馈的意义

4. 两种反馈的类型（任务类反馈与关系类反馈）

5. 反馈前的准备

五、绩效结果评价

1. 绩效评价中，几种错误倾向

——光环化倾向、宽容化/严格化倾向、中间化倾向、好恶倾向、倒推化倾向、轮流倾向

2. 绩效评价的三原则

——公平原则、客观原则、全面原则

案例分享：绩效强制排列（271）利弊分析

六、绩效结果面谈

1. 绩效面谈的基本概念和目的（激励与改进）

2. 绩效面谈的基本内容（绩效结果 +业绩目标+个人发展目标）

3. 与不同绩效结果员工面谈的要点

4. 与绩效低于预期的员工面谈关注点

5. 绩效面谈前的准备工作

1）解析能力素质指标（能力指标）

2）分析绩效差距（预期与结果之间的差距）

6. 绩效面谈的约谈要点

7. 绩效面谈需要注意的五个问题

七、绩效面谈的九大步骤

第一步：营造和谐气氛

第二步：说明绩效面谈的目的、流程

第三步：讨论绩效指标达成情况

第四步：双方沟通员工的发展计划

第五步：讨论问题解决的方法

第六步：引导员工认同问题的存在

第七步：讨论员工需要的资源与帮助

第八步：设定下一阶段的目标与计划

第九步：双方签字认可

课堂练习：如何与有经验且绩效不达标的老员工绩效面谈

第四讲  绩效改进有方法----劲健不息

绩效改进的概念

1. 绩效改进的基本概念

2. 绩效改进的理念基础

影响绩效的五种因素

1. 技能— 技能与熟练程度

2. 信息— 工作信息的透明度

3. 设备— 先进工具的使用

4. 动机--- 工作的目的

5. 心态--  认知与自我驱动

6. 行为工程模型

绩效改进的一般流程

1. 绩效分析

2. 原因分析

3. 干预选择与设计

4. 干预实施与变革

5. 结果评价

总结：绩效管理实际是PDCA的过程，要形成管理闭环