课程背景
1.1.培训目标
对企业人员的执行力管理，培育与使用，都需要有较为实用的依据。基于工作分析方法的“人员胜任能力”模型建设，以及人员能力评估，人员分类管理的工作，不仅是人力资源部门的职责，更是企业人员成本，企业团队竞争力的关键。是中高层管理者与人力资源主管的必备工作技能。
1.2.学员收获
- 掌握人员管理根基。“工作分析－胜任能力”技术。对人员管理，有明确依据。
- 用好分析/评估结果。掌握GE人员对策九宫格，评估后各类人员提出对策。
1.3.课程定位
- 排序定位。MPT－管理者素养、团队建设、工作卓越模块中。团队建设模块。
- 深度定位。MTP系统训练中，较高管理经验，丰富经验－系统性强、难度很深
- 学员定位。中大型企业，管理体系较健全，一年以上职位经历，中高层
- 关注对经营支持。介绍工作分析与胜任能力模型建设的方法。并要求各单位根据自身的情况选择项目，评定级别要求。本课程属于管理工具应用培训。强调务实操作，对业务、流程、执行起到有效支持的作用。并非学术性课程（敬请客户注意）。
2.课程特点
- 全面技术的介绍。从工作/企业分析，到能力/素质模型建设；从员工能力/素质评估，到评估后应对管理。本课程工具/表单较多，分析与判断项目较多，属于系统性较强实用且烧脑的经历。作为人力资源管理的基准，若要起到支持运营的作用，只得如此－请理解
- 实用的操作工具。本课程是企业管理经验、管理咨询经验的总结。课程的流程性、系统性、操作性都很强。并提供大量工具。期待学员在培训后应用或对照改善。由此，本课程理论性与游戏很少－敬请理解。
- 对学员要求较高。本课程信息量较大，属于专业课程（非普及课程）。为保障培训效果，建议选择条件较好的培训环境，以人力资源专业及企业中层以上管理者为主。并进行前期动员，带着问题、带着目标学习。
咨询师的话：“只要用心跟着学，成为管理专家并不难。”
工作分析－岗位标准与胜任能力
（3.2版－1日大纲)
前言
- 人力资源，是经营的学问
- 人力资源经营，面临的问题
- 人力资源经营－三个目标
- 人力资源－经营技术
- 人力资源－经营系统
第一节：人力资源基础－建标
- 人力，作为资源，要因材施用
- 胜任能力的特点
- 全项胜任能力，保障职能，合作进取
- 胜任能力项目－硬指标、软指标
- 能力模型－满足需要，不拔高
1.1.硬指标－工作要求的技能
- 胜任能力，是完成任务的条件
- 工具《通用胜任能力－5类20项》
- 胜任能力－项目与级别
- 确定员工能力标准－方法
- 工作分析流程与方法
- 1.部门使命－保障部门的价值
- 2.分解使命－需要做的工作
- 3.工作清单（任务的要求）
- 4.工作标准，客户说了算
- 5.任务，能力项目与级别
- 合成人员标准－岗位职责
1.2.软指标－工作与企业文化
- 工作特性不同，要求也不同
- 1.业务特性，对人员性情的要求
- 2.工作职能－对人员素养的要求
- 3.公司文化—对人员适应性的要求。（管理文化判断）
- 软指标模型－性情与观念
- 综合胜任能力－模型
1.3.综合指标－定岗定编的依据
- 岗位标准－员工经营的基础依据
- 定岗定编的操作经验
- 部门业务清单
- 员工标准－岗位/任务说明书
第二节：胜任能力应用
2.1.对标检查－员工胜任能力评估
- 员工胜任能力评估方法－直线领导，绩效考核，绩效谈话
- 1.直线领导评估－态度/结果
- 2.直线领导评估－能力/性情
- 2.绩效考核分析－量化能力评估
- 3.绩效谈话记录－评估分析
- 员工能力评估－结果报告（示例）
2.2.因人施用－员工使用与培养
- 人员价值分析－经验
- GE－人员管理九宫格
- 胜任能力评估－分类对策
- A级－培养/拉动（分析练习）
- B级－培养/训练（分析练习）
- C级－特长/转岗（分析练习）
- 胜任模型应用－招到适合的人才
- 胜任能力模型微调－保障准确性
课程回顾与总结
