打破壁垒--跨部门高效协作六部曲

课程背景：

公司本没有部门之分，为了更好地分工配合，才区分出不同部门，虽然每个部门有不同职责，但部门相互之间是手心手背、共生共荣的关系。如果兄弟部门有难，不伸手去帮助；如果部门之间只有竞争，没有协作；如果部门之间只有相互拆台，没有彼此补位，那将是一幅可怕的画面。这样的公司内耗严重，不久必将分崩离析，走向毁灭。

企业要在市场竞争中取得优势，就必须依赖于跨部门的沟通与协作，发挥“1+1>2”的强大威力。通过跨部门之间的成功协作与知识分享，才能共同开发具备竞争力的新产品与服务，沟通和协作程度越高，其优势就越明显。而事实上跨部门的水平协作，比起上传下达的垂直分工更复杂也更至关重要。通过学习本课程您将接受系统的跨部门协作和沟通技能训练。

课程收益：

价值1：学习跨部门协作低效的3类原因

价值2：了解跨部门高效协作的4步流程

价值3：提升化解跨部门冲突的5个方法

价值4：掌握跨部门高效协作的6大策略

课程结构：

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：员工和管理者

课程方式：

1. 课程具有极强的实用性，带领学员真正学会提升跨部门协作的方法，30%的理论+50%的方法+20%的实例。

2. 结合大量的职场案例、故事、视频、游戏，让学员从视觉、听觉到触觉全方位参与课程中，达到提升学习意愿的目的。

3. 采用理论学习、案例讨论、角色扮演、游戏互动、故事带入等灵活多样的形式，帮助学员在轻松愉快的氛围中学习和理解核心内容。

4. 聚焦工作场景帮助学员发现实际问题，同时进行精确引导，从而达到学以致用的目的。

课程大纲

课前讨论：跨部门协作的各种低效表现

第一讲：跨部门协作基本认知

一. 跨部门协作四大目标

1. 让协作方接收

2. 让协作方理解

3. 让协作方接受

4. 让协作方行动

案例讨论：公司某部门的激励方案带来了抱怨，原因在哪里？

二. 跨部门协作三大壁垒

1. 对齐难--双方视角不同，理解偏差较大

2. 共识难--你的需求不在对方主线目标上

3. 行动难--排期难排上，交付后需要返工

案例学习：华为铁三角工作法

三. 跨部门协作低效原因

1. 组织制度层面

l 部门职能分工不明确，导致出现真空地带

l 跨部门流程不健全，导致工作推进不顺畅

l 横向沟通机制不健全，导致信息传递不准确

课堂练习：梳理部门间的模糊地带

2. 个人配合层面

l 责任模糊

l 认知不统一

l 利益驱动不够

l 缺乏内部顾客意识

课堂讨论：为什么在跨部门工作中总觉得在为别人做事？

3. 团队文化层面

l 部门间的价值观和思维差异，给协作带来阻力

l 部门间缺乏团队合作文化，本位主义严重

l 部门氛围死气沉沉，缺乏信任，互相防备

案例学习：德国最愚蠢的银行

四. 跨部门协作基本流程

1. 第一步：预先准备

2. 第二步：达成共识

3. 第三步：跟踪到位

4. 第四步：复盘总结

五. 跨部门协作四个原则

1. 加法赋能：权威、感情、责任、信任、能力

2. 减法降阻：减法降阻：误解、矛盾、困难

3. 乘法共赢：创造一致的目标和利益

4. 除法革新：模糊地带、不健全制度、松散的团队文化

案例讨论：夹在两个部门之间，怎么办？

第二讲：跨部门协作六大策略

一. 积极的协作姿态（足）

1. 树立主场意识

l 主动跟踪

l 主动支援

l 主动反馈

2. 牢记八个不要

l 不要害怕麻烦

l 不要被动等待

l 不要互相踢球

l 不要回避问题

l 不要斤斤计较

l 不要制造麻烦

l 不要遗留问题

案例讨论：工作延误2周，A的问题在哪里？

二. 有效的沟通表达（口）

1. 理想型沟通

l 沟通氛围好

l 沟通价值高

2. 闭环式沟通

l 清晰编码

a) 数据化沟通

b) 结构化沟通

c) 可视化沟通

d) 流程化沟通

e) 专题化沟通

案例学习：王总的资料

l 双向沟通

a) 及时反馈

b) 降低干扰

c) 理解一致

课程讨论：人与人之间的协作误解原因

三. 换位的思考方式（亏）

1. 放下本位主义（担心吃亏）

2. 坚持换位思考（想人所想）

l 己所不欲，勿施于人

l 将心比心，理解他人

l 设身处地，想人所想

l 角色互换，内心体验

课程讨论：职位说明书该谁写？

3. 换位思考六步（设身处地）

l 第1步：如果我是他，会排斥这个方案吗？

l 第2步：如果我是他，会愿意执行方案吗？

l 第3步：如果我是他，会完不成该方案吗？

l 第4步：如果我是他，会提出不同方案吗？

l 第5步：如果我是他，会提出额外要求吗？

l 第6步：如果我是他，会出现情绪对抗吗？

课程讨论：95后员工小周

四. 共赢的合作意识（大）

1. 影响跨部门合作5大因素

l 目标不一致

l 利益不到位

l 责任不明确

l 流程不清晰

l 干系人不对

案例讨论：如果你是小七，你会如何处理这个工作？

2. 促进跨部门合作6大步骤

l 事先准备

l 确认需求

l 阐述观点

l 处理异议

a) 共情感受(Share)

b) 澄清异议(Clarify)

c) 探索方案(Present)

d) 确认共识(Confirm)

l 达成协议

l 共同实现

案例讨论：业主想卫生间的顶部全部封闭，物业主管怎么办？

3. 化解跨部门冲突5个策略

l 竞争

l 妥协

l 回避

l 迁就

l 合作

a) 找到利益的交叉点，分歧点暂时保留

b) 强调内部客户价值，减少扯皮的问题

c) 在绩效考核指标中，加入利益性指标

案例讨论：愤怒的阮经理

五. 及时的情感激励（夸）

1. 巧用雷鲍夫法则

2. 掌握人性六规律

l 人不喜欢被人批评

l 人不喜欢被人命令

l 人不喜欢被人改变

l 人喜欢被及时反馈

l 人喜欢被认可赞美

l 人喜欢被尊重支持

3. 建立起情感账户

l 十种存款行为

l 十种取款行为

六. 持续的结果跟踪（止）

1. 事前--预防假象结果

l 完成差事：领导要办的都办了

l 例行公事：该走的程序走过了

l 应付了事：认为差不多就行了

l 自以为是：自认为结果达标了

案例学习：每个人都为自己找过借口

2. 事中--做好关键跟踪

l 依照计划行事--日常跟踪

l 确认关键里程--节点跟踪

l 快速处理异常--问题改善

a) 收集异常数据

b) 分析异常原因

c) 同步异常信息

d) 推动异常改善

3. 事后—验收执行结果

l 整理和汇报工作执行状况

l 在公开场合给予正向反馈

l 在对方上司面前给予肯定

课程练习：行为改变承诺书

课程答疑与回顾