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课程背景：
班组长作为“兵头将尾”的角色，是企业组织中的基本细胞，是公司战略和规章的落实者，是一线生产的直接指挥者和组织者，班组长的管理水平直接关系到生产效率和企业竞争力，他们不仅需要确保生产流程的顺畅，还要关注产品质量、成本控制和班组士气。
《强基固本--金牌班组长九项修炼》系列课程通过“角色力、识人力、培育力、规划力、执行力、改善力、凝聚力、沟通力和协作力”九种核心能力的训练，全面提升班组长的管理技能。
班组长的角色不仅仅是监督和管理工作，更是班组协作精神的体现者和推动者。班组长需要展现出强大的协作精神，促进团队成员之间的相互支持和协作，班组长可以帮助团队更有效地解决问题，提高工作效率。总之，班组长与协作能力是相辅相成的。一个能够激发团队潜力、促进协作、有效沟通并激励成员的班组长，是团队成功的关键。
课程收益：
l 树立——积极协助班组工作的意识
l 提升——清晰表达工作的方法技巧
l 掌握——换位思考的团队思考方式
l 树立——合作共赢的班组协同意识
l 提升——关爱下属激励下属的方法
l 掌握——持续追踪拿到结果的技巧
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：班组长
课程特点：
1. 实用性强，结合现场实际，通过现场实践操作提升管理技能。
2. 结合实际案例、故事、视频、游戏，全方位参与学习，激发学习动力。
3. 采用多样化教学方法，如角色扮演、游戏互动等，轻松愉快的氛围中学习。
4. 通过现场演练，发现问题并提供精确指导，确保学以致用。
课程大纲
课前讨论：班组协作的各种低效表现
第一章：班组协作基本认知
案例分享：天堂和地狱分粥的故事
一、班组协作三大壁垒
1. 对齐难--双方视角不同，理解偏差较大
2. 共识难--你的需求不在对方主线目标上
3. 行动难--无法如期完成，交付后需返工
案例讨论：某团队的激励方案带来了抱怨，原因在哪里？
二、班组协作五大障碍
1. 认知不一致
2. 利益不到位
3. 责任不明确
4. 流程不清晰
5. 资源不匹配
课程练习：班组问题诊断
案例学习：华为铁三角工作法
三、班组协作六大支撑
1. 机制：部门间关系与功能
2. 流程：做事路径程序步骤
3. 制度：人与事的各种规定
4. 标准：各项经营目标分解
5. 方法：各种做事具体手段
6. 工具：工作执行硬件软件
课程练习：流程六问
四、班组协作四个步骤
1. 第一步：预先准备
2. 第二步：达成共识
3. 第三步：跟踪到位
4. 第四步：复盘总结
案例学习：夹在两个部门之间，怎么办？
五、班组协作四大目标
5. 让协作方接收
6. 让协作方理解
7. 让协作方接受
8. 让协作方行动
第二章：班组协作六大策略
一、积极的协作姿态（足）
1. 树立主场意识
l 主动跟踪
l 主动支援
l 主动反馈
2. 激发自驱心态
l 想做
l 能做
l 一起做
3. 牢记七个不要
l 不要害怕麻烦
l 不要被动等待
l 不要互相踢球
l 不要回避问题
l 不要斤斤计较
l 不要制造麻烦
l 不要遗留问题
案例讨论：工作延误2周，A的问题在哪里？
二、有效的沟通表达（口）
1. 理想型沟通
l 沟通氛围好
l 沟通价值高
2. 闭环式沟通
l 清晰编码
l 双向沟通
l 及时反馈
l 降低干扰
l 理解一致
课程讨论：人与人之间的协作误解原因
三、换位的思考方式（亏）
1. 放下本位主义（担心吃亏）
2. 坚持换位思考（想人所想）
l 己所不欲，勿施于人
l 将心比心，理解他人
l 设身处地，想人所想
l 角色互换，内心体验
3. 换位思考六步（设身处地）
l 第1步：如果我是他，会排斥这个方案吗？
l 第2步：如果我是他，会愿意执行方案吗？
l 第3步：如果我是他，会完不成该方案吗？
l 第4步：如果我是他，会提出不同方案吗？
l 第5步：如果我是他，会提出额外要求吗？
l 第6步：如果我是他，会出现情绪对抗吗？
课程讨论：95后员工小周
四、共赢的合作意识（大）
1. 内部客户的服务意识
l 谁是我的客户？
l 我在为谁创造价值？
l 客户从我这个岗位获得什么？
l 如何让他满意？
2. 加减乘除法消除阻碍
l 加法赋能：感情、责任和信任
l 减法降阻：误解、矛盾和困难
l 乘法共赢：创造一致性的目标
l 除法革新：模糊或不健全制度
课程练习：识别影响团队合作的5大因素
3. 促进团队合作四个步骤
l 看到自己--放下自我限制
l 我看到你--消除个人偏见
l 我找到你--学会换位思考
l 共商对策--寻找双赢方案
案例讨论：愤怒的阮经理
五、及时的情感激励（夸）
1. 巧用雷鲍夫法则
2. 掌握人性六规律
l 人不喜欢被人批评
l 人不喜欢被人命令
l 人不喜欢被人改变
l 人喜欢被及时反馈
l 人喜欢被认可赞美
l 人喜欢被尊重支持
3. 建立起情感账户
l 十种存款行为
l 十种取款行为
六、持续的结果跟踪（止）
1. 事前--预防假象结果
l 完成差事：领导要办的都办了
l 例行公事：该走的程序走过了
l 应付了事：认为差不多就行了
l 自以为是：自认为结果达标了
案例学习：每个人都为自己找过借口
2. 事中--做好关键跟踪
l 依照计划行事--日常跟踪
l 确认关键里程--节点跟踪
l 快速处理异常--问题改善
3. 事后--验收执行结果
l 整理和汇报工作执行状况
l 在公开场合给予正向反馈
l 在对方上司面前给予肯定
课程练习：行为改变承诺书
课程答疑与课程回顾
