5M1E--现场质量管理控制与QC7大手法

课程背景：

在新质生产力发展的环境下，如何快速提升生产主管的素养是所有制造型企业面临的问题，对管理者和监督者的教育问题已经成为企业生存与发展的危机问题。生产管理者在组织中处于承上启下的关键作用，是企业组织中的基本细胞，是直接带兵打仗的人，是公司战略和规章的落实者，是一线生产的直接指挥者和组织者，生产管理者的理念和管理素质直接影响班组成员，他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。

5M1E简称人、机、料、法、环、测，是做好现场管理的关键因素！5M1E是现场管理的根本，是提升管理水平的主要方向。这六大要素论中，人是处于中心位置和驾驶地位的，就像行驶的汽车一样，汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素，各种仪表盘是“测”，驾驶员是“人”的要素。抓住“5M1E”，生产管理者就抓住了管理的核心。

产品品质就是指产品的质量，也指产品固有特性满足要求的程度。好的品质就意味着要满足顾客的要求、需要和期望，所以我们必须认真地倾听客户的心声，树立正确的客户观念，客户是上帝、是“衣食父母”，我们的一切都来源于我们的客户，无论如何我们必须取悦于我们的客户。

课程收益：

● 了解--现场管理的基本框架

● 掌握--现场管理的六大要素

● 了解--质量管理的基本原则

● 学会--质量职责的过程执行

● 学习--质量控制的攻关方法

● 掌握--现场品质管理的技巧

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：生产管理者

课程特点：

1. 课程具有极强的实用性，带领学员现场实践操作，真正学会现场管理能力提升的方法，30%的理论+50%的方法+20%的实例。

2. 结合大量的职场案例、故事、视频、游戏，让学员从视觉、听觉到触觉全方位参与当中，达到建立学习内驱力的目的。

3. 采用理论学习、角色扮演、游戏互动、故事带入等灵活多样的形式，帮助学员在轻松愉快的氛围中学习和理解核心内容。

4. 通过现场演练帮助学员发现问题，同时进行精确引导，从而达到学以致用的目的。

课程大纲

第一章：质量管理原则

一、三不政策

1、 不接收不良品

2、 不制造不良品

3、 不流出不良品

课程讨论：生产不良率分布统计

二、四大戒律

1、 戒不按标准

2、 戒不传信息

3、 戒隐瞒不报

4、 戒数据造假

课程讨论：数据造假带来的后果

三、五个及时

1、 及时反馈来料质量问题

2、 及时推动产线问题解决

3、 及时督促各类报表填写

4、 及时传递客户质量投诉

5、 及时对员工做工作教导

课程练习：5M1E变更点梳理

四、六项检验

1、 一看外观--确认有无划伤破损状况

2、 二量尺寸--依据产品规格测量尺寸

3、 三对样品--对照样品核实外观形状

4、 四对色板--观察有无颜差差别现象

5、 五测性能--机械电气性能是否满足

6、 六做标识，良品与不良品标识清楚

课程练习：六项检验平衡轮

五、七不放过

1、 找不到问题发生根源不放过

2、 找不到问题的责任人不放过

3、 找不到问题解决方法不放过

4、 改进方法落实不到位不放过

5、 问题责任人未受教育不放过

6、 没有长期的改进措施不放过

7、 没有建立改进的档案不放过

课程练习：PDCA闭环质量管理

第二章：履行质量职责

一、作业前

1、 班前会呈现问题

2、 不接受不合格品

3、 点检所需的物资

二、作业中

1、 初、中、终检查

2、 异常情况的确认

3、 线内操作的监督

4、 不合格品的隔离

三、作业后

1、 质量问题的统计

2、 4M1E变更管理

课程练习：质量职责梳理

第三讲：质量攻关手法

一、QC七大手法1--查检表

1. 查检表定义

2. 查检表2个作用

（1）维持管理

（2）改善管理

3. 查检表分类

（1）点检型查检表

（2）记录型查检表

4. 查检表设计的步骤

案例练习：《8S查检表》

二、QC七大手法2--柏拉图

1. 柏拉图定义

2. 柏拉图的原则：80-20法则

3. 柏拉图的作用

（1）找到最重要的原因和异常

（2）体现了“少数重要，多数次要”的规律

4. 柏拉图制作实录

（1）数据收集

（2）归类统

（3）排序、并计算相关数据

（4）绘制柏拉图

案例练习：主要不良统计

三、QC七大手法3--层别法

1. 层别法定义

2. 层别法层别的方法

（1）常用4M1E区分

（2）亦可用任何有意义的区分，例如：地点、气候, 日期, 作业条件 和 环境,批号,批别,原材料, 线别, 班别等。

案例练习：17寸显示器ESD静电的层别分析

3. 层别法实用注意事项

（1）收集数据之前就应先使用层别

（2）层别法与其他工具搭配使用

4. 层别法的实际操作

四、QC七大手法4--鱼骨图（特性要因图）

1. 鱼骨图定义

案例展示：客户端出现缺陷

2. 鱼骨图设计步骤

（1）确定鱼头：问题

（2）确定主刺（主因）

（3）确定中刺（中因）

（4）确定小刺（小因）

（5）验证要因

案例练习：为什么培训没有效果

3. 鱼骨图实用注意事项

（1）原因解析愈细越好, 小刺可以制定具体对策

（2）利用脑力激荡法，尽可能找出影响结果的所有因素

（3）一次因与二次因选择不要混肴

（4）有多少问题就画多少个图，不可多问题共一个图

五、QC七大手法5--直方图

1. 直方图定义

2. 直方图设计步骤

（1）收集量测数据并记录，分K个组

（2）找全部数据中最大值及最小值

（3）计算量测值的全距

（4）决定数据区间（组距）

（5）决定组距的组界及计算各组界出现次数

3. 直方图的典型形态

（1）正常型：左右对称分布，显示制程在正常运转

（2）缺齿型：应重新收集和整理数据

（3）切边型：有一端被切断

（4）孤岛型：在左端或右端单独形成小岛，应及时查明原因、采取措施

（5）双峰型：对数据进行层别，重新作

（6）偏态型：高处偏向一边、另一边低、拖长尾巴

（7）平定型：没有突出的顶峰，唯有弧度，略平坦状

案例练习：用Excel来计算切割尺寸的分布

4. 直方图实用注意事

（1）使用等宽的间距，不等宽的间距将造成视觉的差异

（2）组数不要太多、也不要太少

（3）OK的数据符合正态分布

（4）常见的7种直方图（正态分布、偏态、双峰、绝壁等）

六、QC七大手法6--散布图

1. 散布图定

2. 散布图设计步骤

（1）找出数据中的最大值与最小值

（2）划出纵轴，横轴的刻度，计算组距

（3）组距＝max-min/组数n

（4）各组对应数标示在坐标上

3. 散布图实用注意事项

（1）注意是否有异常点存在，亦即该点与其它点相距很远。

（2）是否有必要加以层别，亦即由数据看是无相关，但将数据分群后却发现具有相关。

（3）一个相关与否的散布图需放入单纯且必要的数据

案例练习：小明男同学的升高与体重相关性分析

七、QC七大手法7--管制图

1. 管制图定义

2. 管制图分类

（1）计量值管制图

（2）计数值管制图

3. 均值与极差管制图（X－R ）的绘制步骤

4. 管制图判别的12项法则

5. Ca、 Cp、Cpk

课后作业：针对本部门质量问题进行因果分析

第四讲：现场管理框架

一、六大目标

1、 品质：企业生存命脉，没有品质就没有产品生命

2、 成本：合理的成本，产品具有竞争力的有力保障

3、 交期：客户就是上帝，而且是不懂的宽恕的上帝

4、 效率：效率是部门绩效的量尺，工作改善的标杆

5、 安全：工作环境的安全，让员工开心幸福的工作

6、 士气：高昂士气是取之不尽用之不完的宝贵资源

课程练习：QCDPSM罗盘测评

二、六大角色

1、 目标制定者

2、 计划推进者

3、 问题解决者

4、 团队凝聚者

5、 人才培育者

6、 资源整合者

课程讨论：现场管理者的角色认知案例分析

案例分析：忙碌的小马

第五讲：5M1E分析法

一、人的分析

课程讨论：人员管理十问

1、 岗位分析(职责任务)

2、 能力评定(能力三核)

3、 员工培训(S-OJT)

课程练习：员工能力评估

二、机的分析

课程讨论：设备管理十问

1、 设备认识(使用功能)

2、 设备保养(日常保养五定法)

l 定点：根据润滑图表上指定的部位、润滑点、检查点进行加油、换油等

l 定质：确保润滑部位所需油料的品种、品牌及质量要求

l 定量：按规定的数量对各润滑部位进行日常润滑和加油

l 定期：按润滑规定的时间进行加油

l 定人：规定专门人员（设备操作或维修员）进行加油、清洗换油等

3、 设备操作(SOP)

课程练习：设备日常点检表

三、料的分析

课程讨论：材料管理十问

1、 区域划分(成品区、半成品区、辅材区)

2、 状态区分(原物料、在制品、检验品、成品、变更品)

3、 标示清楚(六步法)

l 识别

l 标识

l 隔离

l 记录

l 评审

l 处置

课程练习：绘制不良品处理流程

四、法的分析

课程讨论：方法管理十问

1、 生产作业标准(作业流程)

l 作业指导书的目的和意义

l 作业标准建立的步骤方法

l 作业标准建立的注意事项

2、 产品质量标准(SIP)

3、 作业纪律要求(执行标准)

课程练习：作业SOP制作

五、环的分析

课程讨论：环境管理十问

1、 工作硬环境(温度、湿度、照明度、清洁度)

2、 工作软环境(沟通、衣食住行)

课程练习：现场6S

六、测的分析

课程讨论：测量管理十问

1、 测量标准(检验标准)

2、 测量工具(使用方法)

课程练习：关键测量点

第六讲：现场管理方法

一、基础工具

1、 标准化管理

2、 目视化管理

3、 看板化管理

案例学习：华为式现场管理

二、标准化管理

案例讨论：麦当劳的管理精髓

1、 品质标准化

2、 作业标准化

3、 制度标准化

4、 岗位标准化

课程练习：识别“人机料法环测”的标准

三、目视化管理

1、 3C原则

l 标准化

l 视觉化

l 透明化

2、 5个要求

l 统一

l 简约

l 鲜明

l 实用

l 严格

3、 目视化工作现场的建立

l 制订目视化控制计划

l 创建和实施目视控制

1) 对物品的透明化管理

2) 对作业的透明化管理

3) 对设备的透明化管理

4) 对品质的透明化管理

5) 对安全的透明化管理

l 检验和修正目视控制

课程练习： “人机料法环测”目视管理点

四、看板化管理

1、 作业指示

2、 现品管理

3、 改善工具

课程练习：设计“人机料法环测”6个看板

课程练习：PDCA闭环质量管理

课程答疑与课程回顾