成为卓越的技术经理

【课程背景】

企业中95%以上的研发中基层主管都来自于技术工程师群体，当走上管理岗位成为项目经理或部门经理，即意味着承担组织对他们更高的期待—帮助组织提高研发产出、实现产品创新。而工程师群体固有的思维模式和工作习惯，却让他们在角色转换中面临着诸多挑战：

1、过度关注技术，工作中顾此失彼；

2、凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可结果不佳；

3、与他人沟通中，常发生争执、谁也说服不了谁；

4、面对较为内秀、不擅交流的下属，如何挖掘他们的真实想法？

5、不了解人的个性和需求差异，无法有效激发下属的斗志和激情？

6、不能有效排兵布阵，团队内分工不均，成员间产生矛盾攀比；

7、类似的问题总是重复发生；

这些问题常常困扰技术出身的管理者，导致他们疲惫不堪、非常痛苦，也导致团队产出不能满足组织期待。

本课程结合技术管理者面临的这些问题，总结出打造高效团队的方法，帮助技术人员进行角色的转换，包括要实现哪些蜕变、掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等，从而提高团队效率，提高投入产出比。

【课程收益】

1. 理解管理概念的核心本质，建立对技术管理者角色的正确认知。
2. 掌握群策群力业务设计的方法，做对的事
3. 理解授权委任、排兵布阵的方法，并能有效进行授权沟通
4. 掌握教练辅导的方法，有效辅导和激励下属
5. 应用团队会议和成长会议关注人、成就事，推动业务执行落地
6. 掌握体系优化的方法，把经验转化为组织能力

【课程特色】

1. 内容价值定位――课程内容结合研发管理方法论和国内领先科技企业的研发管理实践，融合团队教练技术。
2. 实操性和互动性――课程结合卡牌、游戏互动、案例研讨等，帮助学员加深理解和转化。
3. 讲师的专业性――十多年华为研发背景，有丰富的产品研发交付、团队管理经验。

【课程对象】

技术团队中基层管理、管理后备和骨干

【课程方式】

案例研讨、卡牌互动、情境模拟、培训游戏

【课程时长】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

模块一：自我管理

1.1技术管理者的角色认知

1. 什么是管理和管理者？
2. 技术管理者的三个角色
3. 案例研讨：三个角色中的关键活动
4. 角色自检和交流

1.2从技术到管理的三个转变

1. 转变一：管理者的工作观念
2. 转变二：时间管理的方法
3. 转变三：能力结构
4. 讨论：如何提高自己的时间管理效率？
5. 管理者的工作模型

1.3管理者的自我修炼

1. 【工具】了解天性、认识自己，4D修圆
2. 【方法】提升心力、化解压力和控制情绪的有效方法

模块二：业务管理

2.1 业务设计，做对的事

1. 管理者首先要带领团队做正确的事
2. 业务团队设计三要素
3. 群策群力开展业务设计5步法
4. 检验业务设计5标准
5. 案例研讨：他该如何规划团队业务？

2.2执行落地，把事情做对

1. 执行落地的两个原则
2. 聚焦事：JPS联合工作会议
3. 让决策更有效的方法：不断提问获得真实信息
4. 解决问题的6个步骤
5. 案例研讨：这困扰多个产品的问题该如何解决？
6. 关注人：三步搞定团队成长会议
7. 现场演练：团队成长会议

2.3体系优化，把经验转化为组织能力

1. 体系化的两个途径
2. 复盘的价值和时机
3. 复盘工具：PDCA和三找法
4. 如何进行组织经验萃取
5. 案例研讨：如何通过经验萃取让设计流程更优？

模块三：团队和人员管理

3.1授权委任，有效排兵布阵

1. 授权的关键是让人和事匹配
2. 如何有效将业务分类
3. 五步选人法
4. 巧用人员搭配
5. 案例研讨：团队创新没有突破是谁的错？
6. 授权沟通的原则：界定事、关注人
7. 4个方面有效界定事
8. 从本质需求出发、调整员工状态
9. 现场演练：如何开展本次授权沟通？

3.2教练辅导，给员工赋能

1. 给员工赋能的两个维度
2. 辅导下属的关键动作——3F倾听
3. “眼-耳-心”倾听练习：他在表达什么？
4. 用提问辅导下属
5. 应用“SBI模型”反馈法表扬和批评
6. 与下属养成默契关系的3步法
7. 案例研讨：如何与下属就这场冲突开展复盘？