【课程背景】
当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求，关键人才复制困难，后备人才梯队建设乏力。而员工面对公司发展的同时，也在思考自身的发展道路在哪里？以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同，而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升，“空降兵”的引进也不能根本上解决公司人才紧缺的困境，诸多的矛盾引发我们思考：
- 深陷KPI和绩效管理中的企业，企业人力资源管理的未来的发展道路在哪里？
- 是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后人才管理的解决思路是什么？
- 如何识别和管理企业的关键人才，实现员工的多通道发展？
- 如何从根本上解决公司人才“青黄不接”的难题？
- 如何将人才战略与胜任素质模型、任职资格标准、人才盘点、人才梯队、员工选拔与激励进行有效的衔接？
【课程收益】
1、掌握人才管理5B模型和CARD模型构建方法
2、掌握人才素质模型的作用与构建方法
3、综合运用素质模型模型与潜力、绩效评估进行关键人才识别
4、学会关键人才盘点的方法与人才地图的构建
5、掌握人才激励的方式与方法
【课程特点】
本课程将帮助各级管理人员提升企业关键人才的识别、评价、使用和激励的方法，从而实现公司的人才战略。
【课程时间】2天，每天6小时
【课程对象】企业中高层管理人员
【课程大纲】
第一单元：基于企业战略的人才管理
- 得人才者得天下
- 案例：美国阿尔索斯特种部队
- 从“三国”人才战略看企业发展趋势
- 成功企业特质：重视人才发展
- 人才与企业发展战略
- 案例：丰田企业的“十年树木百年树人”
- 案例：吉利汽车的人才梯队建设
- 人本竞争：组织能力的的形式
- 组织能力要求决定企业人才战略
- 工具：能力规划5B模型
- 案例：某公司能力审核与能力规划流程与方法
- 人才机制应根据企业战略量身定制
- 案例：可口可乐VS百事可乐的人才战略差异
- 人才战略的基本框架与关键路径
- 工具：人才管理的CARD模型
第二单元：人才标准体系—胜任力素质模型
- 考考你：哪一个是好司机
- 员工素质决定员工绩效
- 素质的由来与内涵
- 工具：素质的冰山模型与洋葱模型
- 讨论：项羽为何败给刘邦
- 优秀企业素质模型实践：联想与万科
- 胜任力基本概念与模型
- 胜任力素质模型构建的四个方法
- 胜任力素质模型构建的六大步骤
- 案例：某公司构建胜任力素质方法
- 胜任力素质模型的应用
- 案例：某大型公司基于胜任力素质的培训计划
- 工具：
- 素质标准词典库
- 胜任力重要性调查问卷
- 胜任力与绩效相关关系调查问卷
第三单元：人才评价体系—人才评鉴体系甄选
- 人才评鉴的维度
- 筛选与评估时的工具选择
- 工具：人才评鉴的工具甄选
- 人才测评工具的效度比较
- 如何在选才流程中应用评价体系?
- 工具：无领导小组的应用
- 工具：评鉴中心
- 工具：360度测评
- 工具：文件筐测试应用
第四单元：人才盘点体系——关键人才盘点
- 人才盘点创造竞争优势
- 案例：为何成功的中层却变成了失败的高管
- 突破企业管理的人才困境
- 人才盘点是培养人才的成功关键
- 什么是关键人才盘点
- 人才盘点的价值与内容
- 为何测评敬业度而不是满意度
- 识别组织的关键岗位
- 寻找公司的高潜人才
- 高绩效员工≠高潜质员工
- 基于能力、绩效与潜能的高潜力员工评价
- 识别关键人才
- 联想\中国国际航空\西门子\壳牌是如何识别员工潜质
- 从战略地图到人才地图
- 案例：GE\HP\Adidas的人才九宫格
- 案例：联想集团的关键人才标准
- 人才盘点的六步流程
- 开好人才盘点会议
- 工具：
- 关键岗位评估模型
- 能力与绩效九宫格
- 潜力与绩效九宫格
- 基于组织结构拓展型人才地图
第五单元：人才发展体系——人才激励方法
- 员工激励的起点——需求
- 有效激励三项原则
- 物质激励与精神激励相结合
- 内部动机与外部动机相结合
- 正面激励与负面激励相结合
- 有关人才激励的基本理论
- 马斯洛需求理论（案例：海底捞的人力激励方式）
- ERG成长理论（案例：美的公司的业务拆分计划）
- 期望理论（案例：王主管的激励为何失效）
- 公平理论（案例：薪酬为何成为了心愁）
- 强化理论（案例：积分制激励技巧）
- 案例：雷尼尔现象
- 价值激励人，而不是价格激励人
- 讨论：人才激励的方法
- 五种成本低而且最有效的激励方式
