项目干系人：项目干系人管理与项目团队管理

课程背景：

在项目执行中，微权力的项目环境非常普遍，这也是从事项目管理工作的从业人员感到非常痛苦的一件事情。受限于企业组织结构的形式大都是职能型，导致这种情况成为了普遍现状。在实际项目中，项目经理一般都没有授予在项目中所承担责任相匹配的权利，在项目资源的调动和人员组织协同上都掣肘颇多。这种项目管理工作环境，要么让很多从业人员含恨退出，要么在这样的逆境式工作环境中，激发和锻炼出项目管理从业人员的潜力，造就具有过人领导力和能力。项目过程中各种冲突也考验项目经理\项目管理者的冲突解决和处理能力，既要考虑事情本身的解决也要考虑人际关系的处理。项目经理如何做好微权力下的项目管理和优秀团队管理？

本课程从过程管控部分（事情部分）和影响力管控（人的因素）部分，通过项项目管理认知、硬技巧、软技能相关理念和案例，和大家一起探讨和提升项目经理如何做好项目管理和打造优秀的项目团队，如何做好项目过程中的冲突管理。

课程收益：

• 项目背景下如何提升项目经理\项目管理者效能；
• 提升项目经理\项目管理者高效应对项目管理活动中的干系人管理能力和冲突管理认知和能力；
• 提升项目经理\项目管理者相关项目管理认知、硬技巧、软技能。
• 如何打造优秀项目团队

课程对象：项目经理\项目管理者、准项目经理、项目团队、骨干员工、接口人等

课程时间： 2天（6小时）（可根据客户实际情况调整）

课程方式：理论讲解+互动学习探讨+案例分析

课程大纲

一、导入：项目干系人管理概述

（讨论：为什么项目经理|主管普遍有责无权\责大权小）

1、项目经理：有责无权的/责大权小的“领导”

1）组织结构特点对应的项目经理权力

职能型---“联络员”、“协调员”式“微”权力项目经理

矩阵型---“小”“中”权力项目经理

项目型---“大”权力项目经理

2、项目经理到底是干什么的？

——项目经理的定义（PMI）

1）项目经理在企业中的角色定位：战略的执行者

2）职能经理和项目经理的区分

从资源角度：练兵的VS打仗的

从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”

3、游走于领导与管理之间的项目管理模式

讨论：管理和领导的区别

1）项目经理执行管理者角色如何定位？

执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向

2）项目经理团队领导者角色如何定位？

团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向

项目经理的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼

4、项目经理必备的素质和能力

1）项目经理的硬技巧

项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术……

通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境……

行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工……

2）项目经理的软技能

人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……

团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……

案例：如何做好团队激励？

5、项目经理能力修炼的途径（简述）

微权力项目环境造就大作为项目经理

1）项目经理能力从何而来？学出来+做出来

2）项目经理的三维能力维度：知识+能力素质+经验

3）项目经理的知识维度要求：行业知识+通用知识+项目管理知识

4）项目经理的工作经验维度：2大序列工作经验

5）项目经理的能力素质要求：3类29项素质能力

6）项目经理的自我修炼：项目经理的（五级）能力提升等级（CSPM）

自检环节：个人的项目经理自我修炼到了哪个等级？

6、项目经理不可或缺的整合能力

1）整合能力导入：何为整合？

讨论：事物之间哪些地方最容易出问题？

整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优

2）项目管理的核心思维--整合分解思维

• 整合：全局观、格局、站得高看得远、境界

视频案例：什么是境界？

• 分解：落地、分配、事项细化

3）项目中，需要哪些整合？

• 相互竞争的项目各分目标之间的整合
• 具有不同利益的干系人之间的整合
• 不同技术专业之间的整合
• 多样化、复杂信息的整合
• 项目中各活动\过程的整合
• 各知识领域的整合

4）项目经理是整合者

——项目经理最重要和不可或缺的能力是整合

讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合

二、如何做好项目管理：通过过程管控，提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）

（过程管控，避免结果的失控）

1、项目效能始于项目启动，开始决定了成败

1）项目立项：论证项目是否具备投资价值、项目的可行性分析

2）项目章程和项目启动：发起人的支持，得到单位授权，项目名正言顺

3）项目总路线：梳理从项目产出到成果到收益的路线图

2、通过项目规划进行管控和提升效能

1）于团队协作规划完成计划（干活的人参与对应的计划才是有效的计划）

2）对计划进行考核和获得团队承诺

3）建立线上的项目基准（范围基准+进度基准+成本基准）

3、在项目执行中保持控制和提升效能

1）按计划推进项目执行，

2）过程监控，及时纠偏（范围、进度、成本）

3）根据需要及时和合规变更（变更不可怕，可怕的是没有程序的变）

4）过程风险管理、提升项目成功率（风险识别、分析、应对）

4、通过项目收尾加强项目管控和提升效能

1）交付项目成果并获得签收

2）项目的行政收尾（收尾要快）

3）团队的激励，庆功和表彰

4）总结经验教训

小结：关于过程管控提升项目效能的主要观点

• 取得团队对结构化的项目管理过程的支持，并以书面形式明确将如何使用这些过程。
• 分析以往项目中的问题，并与团队一起制定基础决定，防止出现类似问题。
• 充分利用所在组织积累起来的专门知识，充分利用单位支持（如项目管理办公室或其他项目协调治理单位）的能力，但不要放弃你自己对项目的控制。

讨论：本单位项目过程管控常见问题和解决方案讨论

三、项目干系人管理与项目团队管理：如何打造通过影响力管控，提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）

（管理岗位是单位分配的，领导力\影响力是考自己赢得的）

1、项目经理\项目管理者符合本单位和项目环境的恰当的领导风格

1）符合本单元、项目环境的工作风格

2）合理发挥组织中的权力来源：（职位权、强制权、奖赏权、专家权、人格权）

3）项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合

4）合理和有效的激励团队

（考虑团队团体和个体需求，考虑激励因素\保健因素的结合）

2、项目经理\项目管理者先给予后获取的心态认知和施加影响

1）先给予后获取的心态认知

2）施加影响的10个步骤

3、项目经理\项目管理者增强（积累）自身影响力

1）在团队中建立影响做法：以身作则、多样化的正面强化、消除障碍、总是给出理由、指导|辅导和协助、表现得诚实可信、包容、以眼还眼以牙还牙、谨慎的使用参照权力、有效建立共识、书面承诺、穿着形象成功、保持积极……

2）对上级、领导、发起人和干系人建立影响力：提出启发性问题、与同事合作（人多力量大）……

4、项目经理\项目管理者提升和维持人际管理

1）发现共同点

2）建立和维持人际管理

小结：关于影响力提升项目效能的主要观点

• 采取适用于团队成员的领导风格,努力提供人们最关心的东西。培养影响别人的意识和技能。
• 利用内在激励因素:主人翁责任感、认可、熟练、整体目标.考察项目参与者想要什么以及你能提供什么，并通过交换，来获取他们的可靠承诺。
• 用合理的言行举止来增强你的影响力。
• 建立和维持与每个团队成员的互信和尊重关系
• 提供奖励。

讨论：本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论

四、项目干系人管理：跨部门沟通与项目协作

1、认知：跨部门问题的现状与根源

1. 不容忽视的“部门墙”
2. 客观存在的个体差异：人际关系之性格偏好

• DISC模型：性格偏好——相互匹配的通行证

小组体验与研讨：我的偏好与不喜欢的行为方式

1. 跨部门协作困难
2. 沟通的能力与技巧
3. 横向的沟通的机制不健全
4. 缺乏横向协同文化

2、总框：跨部门沟通协作解决之道

1）模糊地带：部门职能的模糊地带的处理

2）搞定文化：跨部门沟通协作文化的建立

3）组织设计：完善责任体系和矩阵式项目组织结构

4）高效会议：沟通的能力与技巧

5）横向沟通：搭建跨部门沟通的桥梁和项目管理者

6）全局思维：站在更高的高度看待跨部门问题

3、方法：跨部门目标协同法

1）设定：一页纸目标设定法

2）策略：制定措施与行动计划

3）执行：RACI法制作团队共担责任落实表

4）跟踪：跨部门项目推进

4、技巧：跨部门沟通与项目协作的沟通技巧

1. 营造良好的沟通氛围
2. 换个角度想一想（五种视角看世界）
3. 用数据说话
4. 借力使力不费力
5. 到位不错位，化解不误解
6. 部门间不同意见的正确处理
7. 沟通中要自我控制
8. 减少抱怨：小事多了就是大事

五、项目干系人管理：冲突管理

（有效处理冲突，提升项目和团队效能）

1、关于跨部门冲突管理的6大观点

2、跨部门冲突的7大来源与排序

3、冲突解决需考虑的2个维度

1）对人+对事：面向人际关系的和谐+面向问题的解决

2）临时的应对措施+永久的解决方案

4、冲突解决的5种策略

1）合作/解决：找到更好的第三解决方案

2）缓和/包容

3）妥协/协调

4）强迫/命令

5）撤退/回避

5、影响冲突方法选择的因素

小组演练：本组织跨部门沟通协作过程常见冲突和解决方案讨论

六、项目干系人管理：情境演练

方式：采用小组讨论，共通决策，对典型的项目干系人管理的典型情境进行思考和讨论，同小组情境案例讨论，教练技术，提升项目干系人管理与项目协作能力

状况1 如何建立跨部门项目!

状况2如何与不同性格特点的人打交道?

状况3如何采取有效对策,以确保目标达成？

状况4 如何衡量部门间的工作关系!

状况5 如何与其他部门协调

状况6 如何取得其他部门的支持!

状况7 如何面对其他部门的指责!

状况8如何向其他部门推广新点子!

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A