项目影响力：项目经理的非权力影响力与执行力

课程背景：

项目经理\主管这个职位听起来非常高大上，不过只有身为项目经理\主管，才知道其中的各种不为人知的难处。虽然在职位上挂着经理\主管的头衔，在别人看来大小也是个经理\主管，只有自己才会知道，在实际工作中，作为项目经理\主管，到底有多“卑微”，责任和权力呈现出两极态势，苦不堪言。

在项目执行中，微权力/非权力的项目环境非常普遍，这也是从事项目管理工作的从业人员感到非常痛苦的一件事情。受限于企业组织结构的形式大都是职能型，导致这种情况成为了普遍现状。在实际项目中，项目经理一般都没有授予在项目中所承担责任相匹配的权利，在项目资源的调动和人员组织协同上都掣肘颇多。这种项目管理工作环境，要么让很多从业人员含恨退出，要么在这样的逆境式工作环境中，激发和锻炼出项目管理从业人员的潜力，造就具有过人领导力和能力。项目过程中各种冲突也考验项目经理\主管的冲突解决和处理能力，和项目执行能力，既要考虑事情本身的解决也要考虑人际关系的处理。

本课程从过程管控部分（事情部分）和影响力管控（人的因素）部分，通过项项目管理认知、硬技巧、软技能相关理念和案例，和大家一起探讨和提升有责无权背景下提升项目经理\主管效能；提升项目经理\主管高效应对项目管理活动中的冲突管理认知和能力。

课程收益：

• 有责无权背景下提升项目经理\主管效能；
• 提升项目经理\主管高效应对项目管理活动中的冲突管理认知和提行执行能力；
• 提升项目经理\主管相关项目管理认知、硬技巧、软技能。

课程对象：项目经理\主管、准项目经理、项目团队、骨干员工、接口人等

课程时间：1天（6小时）（可根据客户实际情况调整）

课程方式：理论讲解+互动学习探讨+案例分析

课程模型：

 课程大纲

一、导入：微权力/非权力下的项目管理

（讨论：为什么项目经理|主管普遍有责无权\责大权小）

1、项目经理：有责无权的/责大权小的“领导”

1）组织结构特点对应的项目经理权力

职能型---“联络员”、“协调员”式“微”权力项目经理

矩阵型---“小”“中”权力项目经理

项目型---“大”权力项目经理

2、项目经理到底是干什么的？

——项目经理的定义（PMI）

1）项目经理在企业中的角色定位：战略的执行者

2）职能经理和项目经理的区分

从资源角度：练兵的VS打仗的

从交付角度：“从0到1”VS“从1到N”

3、游走于领导与管理之间的项目管理模式

讨论：管理和领导的区别

1）项目经理执行管理者角色如何定位？

执行管理者：对事、计划、执行、跟进、结果导向

2）项目经理团队领导者角色如何定位？

团队领导者：对人、引领、激励、团队、目标导向

项目经理的修炼：管理项目执行+领导团队前行+自我管理修炼

4、项目经理必备的素质和能力

1）项目经理的硬技巧

项目管理学科知识：项目生命周期、WBS(工作分解结构)、关键路径法、挣值分析技术……

通用知识领域：系统科学、财务、组织、心理、通用管理、行业环境……

行业应用领域：软件、制造业、工程设计/施工……

2）项目经理的软技能

人际关系：沟通（倾听+信息）、谈判（对事不对人、关注利益）……

团队管理：冲突管理、团队激励、领导力……

案例：如何做好团队激励？

5、项目经理能力修炼的途径（简述）

微权力项目环境造就大作为项目经理

1）项目经理能力从何而来？学出来+做出来

2）项目经理的三维能力维度：知识+能力素质+经验

3）项目经理的知识维度要求：行业知识+通用知识+项目管理知识

4）项目经理的工作经验维度：2大序列工作经验

5）项目经理的能力素质要求：3类29项素质能力

6）项目经理的自我修炼：项目经理的（五级）能力提升等级（CSPM）

自检环节：个人的项目经理自我修炼到了哪个等级？

6、项目经理不可或缺的整合能力

1）整合能力导入：何为整合？

讨论：事物之间哪些地方最容易出问题？

整合的认知：达到要素的平衡和相对综合最优

2）项目管理的核心思维--整合分解思维

• 整合：全局观、格局、站得高看得远、境界

视频案例：什么是境界？

• 分解：落地、分配、事项细化

3）项目中，需要哪些整合？

• 相互竞争的项目各分目标之间的整合
• 具有不同利益的干系人之间的整合
• 不同技术专业之间的整合
• 多样化、复杂信息的整合
• 项目中各活动\过程的整合
• 各知识领域的整合

4）项目经理是整合者

——项目经理最重要和不可或缺的能力是整合

讨论：如何整合？——通过沟通来协调，通过协调来整合

二、通过过程管控，提升项目效能（事的部分，项目本身，硬技能）

（过程管控，避免结果的失控）

1、项目效能始于项目启动，开始决定了成败

1）项目立项：论证项目是否具备投资价值、项目的可行性分析

2）项目章程和项目启动：发起人的支持，得到单位授权，项目名正言顺

3）项目总路线：梳理从项目产出到成果到收益的路线图

2、通过项目规划进行管控和提升效能和执行力

1）于团队协作规划完成计划（干活的人参与对应的计划才是有效的计划）

2）对计划进行考核和获得团队承诺

3）建立线上的项目基准（范围基准+进度基准+成本基准）

3、在项目执行中保持控制和提升效能和执行力

1）按计划推进项目执行，

2）过程监控，及时纠偏（范围、进度、成本）

3）根据需要及时和合规变更（变更不可怕，可怕的是没有程序的变）

4）过程风险管理、提升项目成功率（风险识别、分析、应对）

4、通过项目收尾加强项目管控和提升效能和执行力

1）交付项目成果并获得签收

2）项目的行政收尾（收尾要快）

3）团队的激励，庆功和表彰

4）总结经验教训

小结：关于过程管控提升项目效能的主要观点

• 取得团队对结构化的项目管理过程的支持，并以书面形式明确将如何使用这些过程。
• 分析以往项目中的问题，并与团队一起制定基础决定，防止出现类似问题。
• 充分利用所在组织积累起来的专门知识，充分利用单位支持（如项目管理办公室或其他项目协调治理单位）的能力，但不要放弃你自己对项目的控制。

讨论：本单位项目过程管控常见问题和解决方案讨论

三、通过影响力管控，提升项目效能（人的因素，以人为本，软技能）

（管理岗位是单位分配的，领导力\影响力是考自己赢得的）

1、项目经理\主管符合本单位和项目环境的恰当的领导风格

1）符合本单元、项目环境的工作风格

2）合理发挥组织中的权力来源：（职位权、强制权、奖赏权、专家权、人格权）

3）项目中的沟通、通过沟通来协调、通过协调来整合

4）合理和有效的激励团队

（考虑团队团体和个体需求，考虑激励因素\保健因素的结合）

2、项目经理\主管先给予后获取的心态认知和施加影响

1）先给予后获取的心态认知

2）施加影响的10个步骤

3、项目经理\主管增强（积累）自身影响力

1）在团队中建立影响做法：以身作则、多样化的正面强化、消除障碍、总是给出理由、指导|辅导和协助、表现得诚实可信、包容、以眼还眼以牙还牙、谨慎的使用参照权力、有效建立共识、书面承诺、穿着形象成功、保持积极……

2）对上级、领导、发起人和干系人建立影响力：提出启发性问题、与同事合作（人多力量大）……

4、项目经理\主管提升和维持人际管理

1）发现共同点

2）建立和维持人际管理

小结：关于影响力提升项目效能的主要观点

• 采取适用于团队成员的领导风格,努力提供人们最关心的东西。培养影响别人的意识和技能。
• 利用内在激励因素:主人翁责任感、认可、熟练、整体目标.考察项目参与者想要什么以及你能提供什么，并通过交换，来获取他们的可靠承诺。
• 用合理的言行举止来增强你的影响力。
• 建立和维持与每个团队成员的互信和尊重关系
• 提供奖励。

讨论：本单位影响力管控常见问题和解决方案讨论

四、做完项目执行与冲突管理，提升项目执行力

（有效处理冲突，提升项目和团队执行力）

1、关于冲突管理的观点

1）冲突不可避免

2）适当的冲突是有益的

3）冲突因团队而存在

4）开诚布公有利于解决冲突

5）解决冲突应对事不对人

6）解决冲突应着眼于现在而非过去

2、项目冲突的七大来源与排序

1）进度冲突

2）项目优先级冲突

3）资源冲突

4）技术意见冲突

5）行政程序冲突

6）成本冲突

7）个性冲突

3、冲突解决需考虑的两个维度

1）对人+对事：面向人际关系的和谐+面向问题的解决

2）临时的应对措施+永久的解决方案

4、冲突解决的5种策略

1）合作/解决：找到更好的第三解决方案

2）缓和/包容

3）妥协/协调

4）强迫/命令

5）撤退/回避

5、影响冲突方法选择的因素

讨论：本单位项目过程常见冲突和解决方案讨论

课程总结与回顾

——回顾与总结课程知识点

——总结课程要点并制定课后行动计划

——自由问题解答Q&A