从技术走向管理

课程背景：

作为业绩出色的技术骨干，他们的能力得到了认可和回报，因此被提升到新的管理岗位，有理由为此庆祝。与此同时，公司的期待也越来越高。作为新晋管理者，要想获得成功需要一个重大的变化，即他们的工作成果不再是通过亲自对技术的钻研而获得，变成依靠下属和团队的努力而获得。从技术走向管理，意味着从管理自我进化到管理他人了，对管理能力的提出了新的挑战。

本课程聚焦技术骨干转型为管理者的三项最重要的关键能力，包括：

如何带兵：从管理自己转变为管理团队。

如何打仗：从亲自冲锋转变为后方指挥。

如何沟通：从面向机器转变为面向人类。

课程收益：

● 解析从技术岗位转到管理岗位的新挑战

1）如何带兵（组建团队，提高下属的胜任能力）？

2）如何打仗（确定团队工作范围和分配工作任务）？

3）如何沟通（建立新的人际关系）？

● 形成团队领导的带兵能力

1）从零到一组建团队，如何找到合适的团队成员？

2）下属遇到困难障碍，如何辅导支持？

3）团队的产出堪忧，如何提高绩效？

● 增强任务管理的打仗能力

1）团体天天996却产出有限，如何合理地规划工作任务？

2）团队成员忙闲不匀有瓶颈，如何拆解和分配工作任务？

3）上线前大量问题集中爆发，如何监控进展和控制风险？

● 提升和上下级及外部的沟通能力

1）人心涣散，士气不高，如何和下属沟通提高士气？

2）任务艰巨，资源不够，如何和上级沟通寻求支持？

3）关系复杂，协作困难，如何和外部沟通管理预期？

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业的技术骨干，团队管理人员，有一定的带团队作战经验或者潜力

课程方式：沙盘模拟+量身定制+咨询案例

 课程亮点：

沙盘模拟：本课程采用行动式学习方式，通过沙盘游戏模拟完整的产品创新和增长的全生命周期，寓教于乐，课堂气氛活跃，引导进行主动学习，易于消化吸收

（学员分组，最多不超过6组，每组至少5人，不超过9人）

量身定制：本课程提炼总结了客户的常见工作场景，共性痛点问题和业界最佳实践。另外在此基础上，还可以根据客户具体的实际诉求，对内容和时长进行裁剪定制

咨询案例：本课程有强烈的“问题解决”咨询风格，欢迎学员带着工作中的实际问题参与课堂讨论。讲师以咨询顾问的身份参与了很多标杆企业的敏捷转型辅导工作，积累了大量咨询服务经验和（华为、平安等优秀代表的）实战案例，启发学员学以致用

课程框架：

 课程大纲

课程的逻辑架构是工作场景-痛点问题-解决方案-落地工具-案例演练，将从企业的3个实际工作场景出发，分析每个场景中常见的Top3痛点问题，引导学员讨论解决方案，然后推荐业界最佳实践的工具和方法，采用沙盘模拟的行动式学习方式进行重点演练，最后根据讲师亲身参与的咨询服务实战经验，进行优秀标杆企业（比如华为等）的案例分享。

模块0：从技术走向管理（三大挑战）

本模块从技术骨干提升为管理者的场景出发，探讨如何应对在此角色转换过程中的三大挑战。重点介绍了如何带兵，如何打仗，如何沟通。

本模块主要回答了产生三大挑战的缘起（Why），以及问题是什么的定义（What）。后续模块将在此基础上进一步详细展开回答如何应对（How to do）的问题。这三个挑战是：

1. 带兵：管理自己vs管理团队

2. 打仗：亲自冲锋vs后方指挥

3. 沟通：面向机器vs面向人类

 模块1：如何带兵？

本模块以人为主，从团队的组建开始，讨论人才的选育用留；再到下属的支持，应用教练技术进行辅导；最后通过目标管理最大化团队的产出。本模块主要回答了团队管理中关于人的问题。

一、招兵买马

1. 痛点问题：从零到一组建团队，如何找到合适的团队成员？

2. 解决方案：选才和用才

1. 识别人才：STAR行为面试法，选择合适的人才
2. 使用人才：Belbin贝尔宾团队角色，合理搭配人才，组建团队

实战演练：结对模拟面试

二、辅导下属

1. 痛点问题：下属遇到困难障碍，如何辅导支持？

2. 解决方案：教练辅导技术之Erickson教练之箭，教练对话的基本流程框架

1）创建合约：我们谈话的主题是什么？达成一致的合约，具体目标

2）创建觉察：你要如何达成目标？

3）采取行动：你的第一小步是做什么？

4）进展问题：我们的进展如何？出现障碍如何坚持？

5）价值和扩展：这次有什么收获？带来什么变化？

实战演练：教练式辅导

三、团队绩效

1. 痛点问题：团队的产出堪忧，如何提高绩效？

2. 解决方案：绩效管理和目标管理

1）绩效管理工具：BSC平衡记分卡

2）目标管理方法：OKR

案例分享：华为/Google的OKR实施经验

模块2：如何打仗？

本模块基于事务的角度， 重点讨论如何合理规划工作任务，拆解工作，分配任务，执行过程中如何管控风险，这是贯穿产品交付周期创造价值的完整过程。本模块主要回答了团队管理中关于事的问题。

一、工作规划

1. 痛点问题：团体天天996却产出有限，如何合理规划工作任务？

2. 解决方案：制定工作任务计划，ROI需求排序方法

1）任务分类

2）价值评估

3）工作量评估

4）性价比排序

案例分享：华为公有云研发团队的精益看板管理

二、工作分配

1. 痛点问题：团队成员忙闲不匀有瓶颈，如何合理分配任务?

2. 解决方案：拆解和分配工作任务

1）敏捷需求拆分方法

2）Eisenhower时间管理矩阵

案例分享：华为研发经理的一天

三、执行管控

1. 痛点问题：上线前问题集中爆发，如何控制交付风险?

2. 解决方案：监控进展和管理风险，小团队的Scrum敏捷方法

1）迭代规划

2）每日站会

3）迭代评审

4）迭代回顾

案例分享：华为质量与流程IT部门（BP&IT）的敏捷实践武器库

模块3：如何沟通？

本模块重点讨论如何进行沟通协作，系统性地提升团队产出。和下属定期进行one one沟通，通过激励机制提升团队士气；定期向上级汇报沟通，争取资源和支持；和团队外部的干系人建立新的人际关系，有助于管理预期，更好地进行协作。本模块回答了如何和上下左右进行沟通的问题。

一、和下属沟通

1. 痛点问题：人心涣散，士气不高，如何和下属沟通提高士气？

2. 解决方案：

1）制定激励机制

2）反馈改进效果：one on one一对一沟通

3.实战演练：one on one一对一沟通

二、和上级沟通

1. 痛点问题：任务艰巨，资源不够，如何和上级沟通寻求支持？

2. 解决方案：

1）站在上级的视角换位思考：Empathy Map同理心地图

2）争取资源和信息等支持

实战演练：领导的同理心地图

三、和外部沟通

1. 痛点问题：各方关系复杂，如何和外部沟通管理预期寻求合作？

2. 解决方案：干系人管理

1）Stakeholder Map干系人地图

2）干系人沟通表格

案例分享：香港金管局区块链标杆项目HKTFP的干系人管理