情景领导力 -----科学管理 尊重人性 高效高能

【课程背景】

“工欲善其事，必先利其器”本培训课程将帮助中层管理者改变管理理念、思维方式、引入保罗•赫塞博士（Dr. Paul Hersey）的情境领导理论，通过根据情境的不同，对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得最佳绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长、解决中层管理者在实际工作中遇到的目标管理、时间管理以及计划执行的能力，提高和改善沟通能力，学会培养和带领下属的技巧，强化团队建设与管理能力！

【课程收益】

一、角色定位。让学员清晰自己的角色定位，最主要的是清晰自己的责权。承担哪些责任，输出哪些结果。。

二、认识领导力的各种体现。懂得个人对团队的影响，对于团队发展的重要性。团队不同的阶段，不同状况，如何做一个优秀的领导者。

三、自我管理。自我管理的基本内容。时间管理，心态，沟通等技能。掌握团队管理的技巧，尤其是人员激励的技巧，辅导的技巧。

四、培养了解、驾驭自己情绪的能力，了解EQ与管理效能的联动关系。识别他人的情绪的能力，掌握良好的上、下属合作与相处之道，更有效的领导团队和协同上下属关系，以获得更良好的工作人际与社会支持。

五、团队管理。明确公司发展的路径，清晰上层领导的意图和想法。指导下属有效分解目标到行动计划，为下属制定合理的职业发展路径

【课程时长 】   1-2天（6小时/天）

  管理者角色定位

1. 角色认知

导入

一、我是谁？

1、“一人敌”与“万人敌”

2、管理者角色转变

3、管理，还是领导？

二、管理者的角色层级

1、上司的下属

2、同级的同事

3、下属的上级

三、管理及管理者；领导及领导力

1、管理的意义及对管理的理解

 案例：团队、团体、群体的区别 ——好团队的基本要点

• 勇于承担责任的领导
• 清晰明确的共同目标
• 统一的思想；统一的声音；统一的行动；

目的：.提炼出三者区别的具体维度：目标、领导、配合

1. 管理者的领导角色 ——通过他人达成目标

管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层

• 战略执行者：做放大镜不做大气层
• 监督检查者：当司机不当乘客
• 团队打造者：当教官不当保姆
• 团队激励者：当冲锋号不当集结号

  案例：《亮剑》——李云龙

结论：领导者的水平是团队的天花板

1. 管理与领导的区别

• 管理是把事情做对，领导是做对的事情
• 管理是解决问题，领导是不让问题产生
• 管理基于事实，领导基于价值观
• 管理是推力和支持力；领导是拉力
• 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行

4、管理者领导力的3个段位

什么都能做、什么都会做、什么都不做

1. 情境领导力对管理的要求
2. 什么是领导有方？

• 管理者是动员他人实现自己想法的人
• 正确处理上下级的关系是成功领导的关建
• 什么是影响力？
• 什么是领导力？

1. 满足下属的心理需求

• 因人制宜，还要因事制宜
• 管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？
• 提高影响力是主管成长的正确途径。

案例分析

1. 什么是领导风格

四种不同的领导风格及其特点

• 告知式领导风格
• 推销式领导风格
• 参与式领导风格
• 授权式领导风格

1. 关注每一个员工的准备状态
2. 什么是工作准备度？
3. 管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？
4. 如何让领导风格与员工需求的匹配：
5. 管理者的3C管理模式

• 管理者要成为好教练————做“教练”而非“警察”
• 多谈事实,不要轻率的否定下属————评价要对事不对人
• 控制情绪,尊重员工—————做情绪的主人
• 辅导是上司的职责————倾心辅导,下属的成长就是自己的成
• 激励员工———————让每一个员工都变得优秀

工具:就事论事法

1. 员工的四种分类

• 四类员工：狮子型、猎豹型、黄牛型、秃鹫型

    对待四类员工的不同方式

1. 员工的激励与授权

1、激励的心理学原理：刺激—需求—行动

• 激励理论：
• 激励的原则   
• 因人而异的工作激励方式
• 授权也是一种激励

1. 激励的设置

• 1.公平
• 2.稳定
• 3.兑现

3、激励的一个中心，两个基本点

• 1.以需求为中心
• 2.即时
• 3.仪式

4、激励的注意事项

• 物质激励与精神激励
• 短期激励与长期激励
• 激励的周期
• 激励失效的情况分析

1. 辅导方法：僵化辅导与企业教练

• 新老有别

新员工培训：由石头向砖头转变

老员工培训：让其自己说答案

• 劝导：心态
• 辅导：方法、技能

     案例分析和讨论

1. 情境领导模式

常见的工作场景案例分析

情境1：公司或部门正在高速发展与扩张，您的工作越来越多，人也越来越累，事业却似乎遇到了瓶颈。

情境2：您接管了一个新的团队，到了一个新的环境，却发现不知如何开始。

情境3：您的团队绩效不彰，您试过多种方法，却发现成效不大。

情境4：您的员工经常为各种原因而离职求去。

情境5：您的部属中总有几个扶不起的阿斗，每次看到他们就来气。

此章节案例是对以上课题的综合运用分析，可以根据客户要求调整至顺序及具体章节