触动人心—教练式绩效指导与绩效面谈

课程背景：

绩效管理是企业管理中老生常谈的话题，也是造成企业主心中隐隐的痛。许多管理者简单的把绩效管理当成了绩效考核、奖罚员工的依据，其实并非如此。绩效管理包含绩效考核，绩效考核仅是绩效管理中的重要组成部分之一。如果仅仅把绩效考核当成绩效管理全貌的话，那么就会让企业的绩效管理陷入一种局限性，无法发挥其闭环管理持续提升组织效能的作用，无法起到激活员工、有效激励功能。

如果想要激活员工，提升绩效，管理者所扮演的角色就不仅仅是目标任务的下达，而是要做好教练式的辅导，成为员工的绩效伙伴。这样做到的好处不仅有利于确保目标的达成，更有利于管理者与被管理者之间人际关系的进一步发展，提升管理者的追随力。

本课程充分融合了教练技术与情景领导的内容，进一步细化管理者的任务场景，从工作任务交办的全流程（事情、人选、协作、反馈、肯定）来看待作为一名管理者如何借助场景进行员工的持续绩效赋能。帮助学员掌握如何编写目标、如何进行指标库的建设、如何开展过程辅导、绩效面谈以及常见的绩效结果应用场景。帮助学员掌握常见的激励类型以及如何抓住关键时刻进行有效的绩效反馈、提升等。课程中将提供最佳实践中萃取的工具、表单以及经典工具的应用场景，全方位的为学员赋能，帮助学员把工具链接到实际的工作和生活中。

课程收益：

● 明意义—重新挖掘和了解教练的意义，成就他人，升级自己

● 定角色—基于情境领导能够适时调整自己的领导风格

● 知内涵—透彻掌握绩效管理的定义与内容

● 学方法—系统全面的掌握绩效管理的四大阶段中，如何使用教练技术

● 变聪明—掌握如何编写符合SMART的目标

● 控过程—掌握常用的绩效目标过程管理措施

● 会反馈—掌握绩效反馈的技巧和策略

● 懂激励—了解激励的类型与激励的原则

● 抓关键—掌握利用关键时刻开展有效激励的方法

课程时间：1天，６小时/天

课程对象：部门管理者、中高层管理者

课程方式：小组讨论+案例分析+情景模拟+角色扮演+视频赏析+拓展游戏+头脑风暴

课程大纲

开班分组团建与学员问题收集

第一节：学习教练技术，成就他人，升级自己

案例分析：“有问必答”的张经理是位好领导吗？

概念导入：学习教练技术的三大益处

（1）对个人而言，解放管理者的时间

（2）对团队而言，打造会思考的智慧团队

（3）对组织而言，提升团队成员的当责意识

概念导入：管理者教练思维的核心--不要喂养下属的“猴子”

（1）比尔翁肯德“猴子理论”

（2）责任是一只“猴子”

（3）“猴子”的特点是喜欢到处乱跳

（4）“猴子“是怎么偷偷跑到管理者身上的呢？

（5）别让”猴子“回到背上，管理者的主要责任就是分配“猴子”

（6）有效提问，让下属背上自己的“猴子”

概念导入：关于教练的内涵

（1）教练与教师的区别是帮助他人提升表现

（2）教练的意义是为了让对方取得突破性结果

（3）优秀的教练都是 “由内而外型”，而非“由外而内型”

（4）“由内而外型”教练的三项目标：专注当下、消除杂音、激发活力

（5）教练常用的四大思考维度：知识、信念、热情、专注

（6）理想教练的四个状态

视频赏析：《死亡爬行》中的教练技术与成果金字塔

第二节：教练技术与情景领导，因情因景因人因事开展管理工作

案例分析：《纸上谈兵》

头脑风暴：为什么熟读兵书的赵括失败了？

概念导入：“知”与“行”之间的距离相差万里

概念导入：情景领导的定义与内涵（事、人、时、情）

测一测：常见的领导风格及其特点分析

概念导入：测评的局限性在于缺少具体的场景，但能够给我们一些评判的维度

概念导入：情景领导中的四种领导风格与分析的两大维度

（1）S1：高工作、低关系（指令并监督型）

（2）S2：高工作、高关系（决策并辅导型）

（3）S3：高关系、低工作（辅助型）

（4）S4：低关系、低工作（授权型）

案例分析：情景领导类型判断与辨析

概念导入：情景领导中的四种员工状态与分析的两大维度

（1）R1：没能力、没意愿

（2）R2：没能力、有意愿

（3）R3：有能力、没意愿

（4）R4：有能力、有意愿

案例分析：员工状态类型判断与辨析

视频赏析：《买土豆的故事》看情景领导的应用

第三节：绩效管理中的教练工具箱

一、知彼—绩效管理的四大阶段

概念导入：绩效管理循环圈

（1）绩效目标制定—明确方向

（2）绩效过程辅导—保障举措

（3）绩效成绩评价—反馈提升

（4）绩效结果应用—价值呈现

二、知事—任务的交办策略（SMART）

概念导入：交办任务的前提与四个判断条件

案例分析：工作交办分析表

概念导入：四件不宜交给下属做的事

案例分析：交办的任务要符合SMART

（1）S-Specific 具体的语言清楚地说明要达成的行为标准

（2）M-Measurable 目标应该有一组明确的数据用于衡量

（3）A-Ambitious 没有挑战就没有成长

（4）R-Relevant 目标与责任人之间、目标与目标之间要有关联

（5）T-Time-based 目标要有时间限制

案例分析：绩效目标常见的8大误区

案例分析：好的绩效目标的10大特点

小组共创：写出一项“聪明”的目标

案例分析：目标不仅要符合SMART，还要列出重要等级

案例分析：活用六大问题，提高目标设定后的成功概率

概念导入：双收益矩阵，排定任务的优先顺序

三、知人—知人善任、明确预期

头脑风暴：如何选择交办对象？

概念导入：目标委派对象选择的四个思考

案例分析：计划交办的任务与人选分析表

案例分析：提高交办可控度的两张清单（交办工作清单+ARCI分配矩阵）

案例分析：明确任务预期的十大维度

四、知时—提供反馈、推进执行

头脑风暴：为什么要做过程辅导？

概念导入：反馈的意义与反馈前的三个思考

概念导入：绩效辅导的来各种形式

（1）正式的观察与沟通—定期的书面报告、工作会议

（2）非正式的观察与沟通—Management by walking around.

案例分享：正式的观察与沟通—汇报内容格式化

案例分享：非正式的观察与沟通—焦点锁在“我们”，避免下属被找茬的感觉

概念导入：绩效辅导工具GROW模型

（1）G-Goal 目标是什么

（2）R-Reality 现状是怎样

（3）O-Options 可以选择的解决方案

（4）W-Way Forward 行动计划

情景模拟：GROW模型的应用

案例分析：为什么有些话你说了不顶用，而别人说了有效果？

概念导入：影响信任的四大维度

概念导入：反馈的SBIE 原则

概念导入：反馈前的七个准备

概念导入：反馈的五大步骤

情景模拟：如何给出正面的反馈

情景模拟：如何给出负面的反馈

案例分析：绩效评估常见的9大偏见

五、促情—有效赞美、情感升华

头脑风暴：列举用到最多的赞美别人或者被别人赞美的词汇

概念讲解：赞美的四个层次（表象、成就、性格品质、潜力）

概念讲解：赞美的四个技巧（观察、具体、时机、真心）

概念讲解：成为赞美高手的十个原则

概念讲解：赞美的心态是见贤思齐提升和修炼自己

概念讲解：发现他人有点，给与赞美

概念讲解：发掘对方想被赞美的内容

第四节：绩效结果的应用与激励

一、常见的绩效结果应用

概念导入：常见的7种绩效成绩应用

概念导入：激励的两大类型—物质激励、精神激励

小组共创：辩论赛“物质激励pk 精神激励”

概念导入：精神激励是建立在物质激励基础之上，也是人们最终的价值追求

案例分析：员工的激励菜谱

二、有效激励—抓住关键时刻开展正激励与负激励

概念导入：正激励--强化正确的行为重现

案例分享：正激励公式：有效的激励=行为+影响+肯定+鼓励

概念导入：负激励规避错误的行为再发生

案例分享：负激励公式：有效的批评=行为+影响+期望

案例分析：如何开展有效的正激励？如何开展有效的负激励？

课程总结与互动交流

行动学习计划

附：课程中所用/讲授的工具清单