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背景介绍：
为什么人才盘点做不好？因为许多企业认为人才盘点是人力资源部的事情，高层投入少、承诺不足，公司缺少澄清事实、追求真理的文化，再加上人力资源部的话事权不足，导致资源匮乏、影响力有限，最后让人才盘点劳而无功。
为什么人才盘点做不好？因为许多人力资源工作者是为了盘点人才而盘点人才，没有关注到公司战略、业务发展的需要，缺乏从整体经营的视角看待工作的产出，最后留下了一堆数据，结果也没排上用场。
人才盘点要做好，组织者要有系统思维，要能够上接战略、下接执行，把人才盘点活动项目化、例行化，变成公司管理文化的重要组成部分，让人才盘点的结果能够直接影响到公司的人才梯队质量，促进公司战略的落地和业绩的达成。
课程收益：
课程特点：
课程时间：2天
课程对象：管理者
课程方式：概念讲解+小组讨论+案例分析+头脑风暴+工具展示
课程大纲
课前问题收集
第一节：重新定义“人才盘点”—人才盘点不只是盘点人才
研讨：什么是“人才盘点”？为什么要做“人才盘点”？
一、人才盘点的内涵与意义
1）将人力资源链接到战略
2）提升人力资源管理效能
3）科学客观的评价人才
4）提高管理者的人才管理能力
5）帮助人才实现自我价值
二、人才盘点对组织管理与个人发展的价值影响
1）组织层面，完善人才管理机制
2）个人层面，激励个人发展与成长
研讨：“人才盘点”的现状/痛点是怎样的？我们常常会陷入哪些“误区”？
三、人才盘点的5大现状
1）人才盘点脱离了战略目标，无法实现资源整合
2）闭门盘点、标准不一，缺少公正性
3）仰赖外部标杆，缺少企业文化元素，落地性差
4）公开透明度不足，无法差异化管理
5）人才盘点一堆数，缺少管理和运营
四、人才盘点常见的3大误区
1）错把人才盘点当做提拔人才的机会，而非科学的进行人才分类管理
2）错把人才过去的绩效表现当成未来发展潜力，而非动态的管理人才潜力
3）错把人才盘点当成HR的事情，而非每个管理者持续落地的管理工作
研讨：如何做才能提高“人才盘点”的效果？常见的“人才盘点”形式有哪些？
五、决定人才盘点的6个关键成功要素
1）业务策略是否清晰
2）组织文化是否透明
3）高层投入是否充足
4）工具方法是否得当
5）数据是否联动整体
6）后期跟进是否持续
六、以业务为核心的人才盘点的4大原则
1）业务领先视角
2）共同参与视角
3）统一标准视角
4）持续改善视角
七、2种常见的人才盘点的操作模式与价值点分析
1）关门盘点：周期短、效率高、工具丰富、保密性强
2）开门盘点：培养管理者人才管理意识、推动人才标准化、提升HR影响力
八、人才盘点落地的4大步骤
1）制定人才标准
2）盘点组织差距
3）组织人才盘点
4）制定发展计划
第二节：人才盘点第一步--识别关键职位，确定人才标准
研讨：是不是所有人才都要盘点？如何确定盘点范围？
一、人才盘点在企业发展不同时期的作用与盘点范围
1）新兴时期，侧重在个别岗位盘点
2）成长时期，从关键岗位盘点到人才赋能体系的构建
3）成熟时期，建立和完善人才管理体系，全面盘点
4）衰退时期，侧重于关键人才的保留
研讨：人才标准如何确定？如何确保人才标准符合组织发展需要？
二、岗位人才标准建模基础—冰山模型的7大内容构成
1）技能
2）知识
3）角色定位
4）价值观
5）自我认知
6）品质
7）动机
三、确保人才标准符合组织发展需要，要基于对战略的思考以及满足战略的需要
示例：全球知名企业价值观列举—企业不同，文化各异，标准各有不同
四、人才盘点的“输入”与“输出”5大内容
1）支持公司战略与运营—组织能力的要求
2）建立模型与开展评估—素质建模
3）分析现有人才状况--人才盘点
4）引进人才与培养人才—人才计划
5）满足企业人才需要--人才发展管理
五、全面了解组织能力需求的4张地图
1）战略地图
2）能力地图
3）人才地图
4）学习地图
六、平衡计分卡是目前桥接“战略”与“战略地图”的经典工具
1）财务维度
2）客户维度
3）运营维度
4）学习与发展维度
示例：公司层、业务单元层的战略地图
七、战略任务分解是确定关键岗位的关键
1）任务名称
2）KPI
3) 责任单位
4）BSC承接
5）指标类型
6）起止时间
7）关键举措
8）风险识别
9）保障举措
10）资源需求
八、职位的3种分类
1）战略型职位
2）支持型职位
3）冗余型职位
工具：岗位的战略影响性评估表
九、岗位人才标准设计最不可忽略的是“冰山以下的部分”（素养）
1）知识、技能最容易被识别
2）素养最难被看到和测评到，也是盘点中的关键
十、“素养”分析要从愿景、使命、价值观做起
示例：华为公司愿景、使命、价值观与员工素养之间的关系
十一、“人才盘点”—行为等级编写的形式与技巧
1）选择标杆员工
2）头脑风暴提取价值主张下“优秀的行为”
3）头脑风暴提取价值主张下“最不能接受的行为”
4）头脑风暴进行分层描述3/5层
5）优化、定型、标准化
示例：“以人为本”—企业招聘面试官的5级行为能力描述
团队共创：给予企业某项价值观内容，列举5项行为能力内容
第三节：人才盘点第二步--组织人才盘点，绘制人才地图
研讨：人才盘点九宫格如何用？如何才能让它发挥应有的作用？
一、传统九宫格的特点与不足
1）特点：过去的业绩表现与对原有岗位的履职能力的评估
2）不足：未能结合企业未来需要的能力进行潜力评估
二、人才盘点“九宫格”的综合用法
1）数据收集与数据清洗：盘点过去，沉淀能力标签
2）数据应用与数据验证：基于未来岗位需求的履职行为能力盘点人才潜力
示例：人才盘点结果的人才管理策略
研讨：何谓“潜力”？如何评估员工“潜力”？
三、“潜力”的4个关键词
1）具有发展意愿
2）具有学习导向
3）具有跨界思维
4）具有人际影响
四、“潜力”评估的3种方法介绍
1）上级评估
2）评级中心
3）心理测量
示例：“发展意愿”、“学习导向”的内容与评分标准
示例：某企业管理岗潜力评估—心理测验预测潜力评估
研讨：“人才盘点会”该如何组织才能保证结果的有效性？会有哪些产出？
示例：某公司业务部门人才盘点实施流程（开门盘点）
五、“人才盘点会”的5大关键产出
1）识别人才缺口—缺什么，满足什么？
2）绘制人才地图—人才分类（从岗位到公司）
3）制作人才池和继任计划--人才梯队与发展路径
4）个人盘点报告—职业发展路径图
5）个人发展计划—识别风险，精准赋能
研讨：为何要开“校准会”？如何开“校准会”？校准会的流程和角色有哪些？
六、“校准会”的5大作用和意义
1）渠道：构建人力资源部门与业务部门关于人才管理沟通的桥梁
2）澄清：打破人才评价的主观认知局限性和差异化的理解
3）数据：实现人才数据科学、客观、量化，助力人才数据一体化
4）文化：避免“一言堂”，打造“能说真话、追求事实、有态度有观点的”组织文化
5）赋能：通过“校准会”，进一步提升管理者的人才管理意识，强化公司用人理念/标准
七、“校准会”的5个关键角色与分工
1）主持人—引导讨论
2）记录员—记录关键信息，总结陈述
3）直接上级—全面介绍、举证证明、提供发展建议
4）间接上级—平衡与解决分歧
5）斜线上级—提供信息，丰富人才资料
示例：“校准会”的流程与主导角色
示例：人才画像基本资料的构成
团队共创：结合企业文化特点，定义并描述“潜力”的内容和行为等级
第四节：人才盘点第三步—盘点数据应用，制定人才发展计划
研讨：人才盘点结果需要公开透明吗？反馈的意图和目的是什么？
一、人才盘点结果的透明度范围
1）高层管理者
2）部门负责人
3）HR相关人员
4）当事人
5）后备人才目标岗位的当前任职者
二、人才盘点结果的反馈意图
1）强调信任—每个人都有机会改善自身素质
2）澄清现状—他已有的优势和需要发展的能力
3）自我认知—设定自己的目标，通过行动自我赋能
4）展望未来—未来经营的挑战对他的要求，促进他的成长
研讨：人才赋能怎么做？需要注意哪些？
三、学习方式的分类与效率—学习金字塔
1）被动式学习（听讲、阅读、视听、演示）
2）主动式学习（讨论、实践、教授给他人）
思考：主动式学习和被动式学习的学习形式的应用场景列举
四、有效的学习应该“训战结合”—OJT
五、常见的员工OJT培养形式
1）岗位实习与体验
2）学徒制
3）工作轮换
4）任务分配
5）导师制
示例：深圳某企业“能力模型关键识别点与赋能计划”
示例：“行动实践”表的设计流程与内容
团队共创：设计一份关键人才的关键时刻管理表
课程总结、常见问题答疑
