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课程背景
绝大多数的高管都认为，与企业战略相比，组织能力的高低，更能决定企业是否能够获得持续性地成功。这是因为，战略的重新制定常常只需要企业的高层领导参与，快则几周，慢则数月，新的战略便可出炉。但是组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的共同投入才会见效。因此，组织能力建设是更为艰难，却又是对企业取得成功至关重要的一件大事。
根据“杨三角”组织能力建设模型的三大内容“员工能力、员工思维、员工治理”来看，若要提高组织能力最终落地的抓手还是在“人”的身上。如果人的能动性无法得到充分的调动和施展，提升组织能力可能就会变为一句“空话”。通过有效的提升员工的满意度可以有效的提升员工的能动性，也能进一步提升组织效能。
课程收益
课程特色
课程对象：管理者
课程时长：1天
课程工具：《杨三角组织能力模型》《能力提升的5B 工具》《提高人才命中率的 4S 原则》《人才赋能的“721”法则》《韦斯伯德”6个盒子》《盖洛普Q12》《GROW 模型》等
课程大纲
第一节：重新定义“组织能力”
视频赏析：《F1方程式赛车》分析影响组织能力的元素
头脑风暴：什么是“组织能力”？ 如何给“组织能力”下一个定义？如何评估“组织能力”？
一、组织能力的定义与内涵
1）体现：在与竞争对手投入相同的情况下，具有更高的生产效率或更高质量
2）实质：各种要素投入转化为产品或服务的能力
二、从军队看组织能力的本质
1）组织能力不是个人能力，不会因为个人的离开而丧失
2）组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力，是根植于组织内部，可持续且独特的
3）组织能力是团队/组织的竞争力的DNA，是明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力
三、企业组织能力的4大特点
1）商业性：为客户创造价值
2）独特性：深植于组织内部，具有组织特性
3）整体性：不依赖个人且具有可持续性
4）战略性：必须超越竞争对手
案例分享：某上市企业组织能力阐释与组织能力建设管理
分组研讨：基于企业组织能力阐释的构想
四、“杨三角”组织能力建设模型的3大内容
1）员工能力—会不会做出与组织能力相匹配的决策和行为
2）员工思维—愿不愿意将精力投入到组织所需要的能力建设上
3）员工治理—允不允许个人发挥所长，有效执行公司战略
测一测：企业的组织能力自测
第二节：组织能力的打造—员工能力管理
一、能力厘清--构建胜任力模型的关键流程
1）开展行为事件面谈
2）编写公司能力词典
3）确定能力
4）编写正面和负面行为案例
5）应用工具
6）定期复盘和优化
案例分享：胜任能力词典的结构与内容
团队共创：基于某项胜任能力的定义、正反面行为要求编写
二、能力厘清--构建能力模型的4点注意
1）未来发展导向
2）高层接受度
3）聚焦关键
4）注重落实
三、能力厘清--落实能力模型的4个关键成功因素
1）要有具体的指标做指引
2）需要高管做出执行承诺
3）要和人力资源管理体系紧密结合
4）定期复盘和总结回顾持续改善
四、能力审核—审核规划流程
1）现有能力调查（数量+质量）
2）能力与未来需求差距比较（数量+质量）
3）弥补能力差距的战略（实现举措和责任人）
五、能力审核—避免审核误判的公开评议
1）部门说明需求
2）部门负责举证
3）部门负责落实
六、能力提升--5B方式
1）外购（buy）--从外部招聘合适的人才
2）内建（build）--内部培养现有人才
3）留才（bind）--保留关键人才
4）解雇（bounce）--淘汰不胜任的人才
5）外借（borrow）--借用不属于自己公司的外部人才
七、能力提升—外购人才的2个关键时机
1）战略转型
2）高速增长
八、能力提升—提高外购人才命中率的4S秘诀
1）Standards建标准：明确需要什么样的人
2）sourcing 建渠道：人才在哪里？怎么触达他们
3）screening 筛人才：人岗匹配度分析
4）securing 保入职：确保人才接受聘任
案例分析：如何提高目标人群的入职概率
九、能力提升—企业内建人才培养的4大误区
1）误区一、人才培养等于培训
2）误区二、人才培养等于做中学
3）误区三、人才培养是人力资源部的事
4）误区四、人才培养过度依靠个别主管的判断和方法
十、能力提升—高质量企业内建人才培养的举措“702010”
1）“70”：岗位轮换、项目+工作坊、专题培训+行动学习等
2）“20”： 配备专业导师（管理类+专业类）、360评估和反馈、自我反思等
3）“10”：内训+外训+行动学习
案例分享：某互联网公司的行动学习管理
案例分享：通用汽车—高潜人才开发“合作实验室”模式
十一、能力提升—留才的4大关键分析因素
1）对现有工作的满意度
2）对未来发展空间的考量
3）离开公司的代价
4）竞争对手提供的待遇
十二、能力提升—淘汰人员的原则和注意事项
1）原则：公平公正、一视同仁、对事不对人
2）注意事项：合法合规有标准有流程、公开透明且给与了员工改善的机会
案例分享：员工离职成本一览表
第三节：组织能力的打造—员工思维模式与员工治理
分组研讨：为什么要关注员工的思维模式？如何开展员工治理？
一、重塑员工思维模式的步骤和工具
1）确定理想员工的思维模式
2）审核现存的员工思维模式
3）制定思维模式的变革战略
二、确定理想员工的思维模式的方法
1）通过共创讨论出员工的行事准则和做事依据
2）提炼出对企业成败有实质性影响的价值观，并与员工沟通
3）明确价值观内涵，取得上下一致的认同
三、审核现存员工思维模式的方法
1）360员工问卷调查
2）高管一对一访谈
3）对中下层员工和主管进行焦点小组访谈
4）对客户进行焦点小组访谈
四、制定思维模式的变革战略的方法
1）自上而下，高管要以身作则、言行一致
2）由外而内，依靠外部客户和竞争对手的力量
3）由下而上，依靠基层员工的参与和推动
案例分享：某公司的价值重塑推动案例分享
五、员工治理方式的2个方向
1）选择合适的组织架构
2）改善组织边界
六、组织架构设计的3个基本原则
1）没有所谓最好的组织设计，只有最适合战略实现的组织形态
2）组织架构是为了实现战略、提升组织能力而刻意设计
3）组织架构的设计要从自身的战略出发，明确公司制胜的组织能力
案例分析：常见的组织架构形态介绍与特点说明
七、组织架构设计的5个步骤
1）厘清公司制胜的组织能力
2）确定各价值链环节中不同单元的角色
3）分配部门/层级的职责和汇报关系
4）制定绩效考核标准
5）阶段性检核组织运作的效率
头脑风暴：什么是组织边界？无边界组织有什么特点？
八、组织边界即内外人员无法顺畅整合信息、想法、资源、工作的隔阂和障碍
九、员工治理—组织边界的3种分类
1）垂直边界—不同层级和等级间的边界
2）水平边界—横向部门之间的边界
3）外部边界—公司与外部利益相关者之间的边界
十、改善组织边界的2个方面
1）边界是否太多
2）边界是否太厚
案例分析：垂直边界、水平边界、外部边界的改善策略
十一、组织诊断的“韦斯伯德”6个盒子
1）使命/目的—为谁创造什么价值
2）组织/结构—组织是否能够支撑业务成功
3）关系/流程—合作关系的协作如何，流程畅通与否
4）奖励/回馈—员工对奖励制度的知情度和满意度如何
5）支持/工具—我们有恰当的协作机制吗
6）领导/管理—谁在保证各个盒子之间的平衡
十二、常见的“六个盒子”使用四大误区
1）过于聚焦某一个盒子，而缺少整体观
2）诊断仅是为了对答案评分，而忘记引导对方形成全面的认知模式
3）诊断过程过于随意，忘记其中的逻辑和完整性
4）一味地过度依赖模型，而忽略诊断的准确性和企业文化的适配度
十三、部门职责设计中常见的4类问题
1）职能缺失
2）职能错位
3）职能弱化
4）职能交叉
案例分享：职责编写的写作范式介绍
第四节：提升员工满意度—夯实组织能力建设的主体
互动交流：什么是员工满意度？为什么要做员工满意度调查？
一、员工满意度的定义与内涵
1）员工满意度是企业达成员工需求方面的实际结果
2）满意度是一个相对概念
二、员工满意度调查的意义
1）收集员工反馈，量化全员对工作环境的满意度
2）提供员工反馈路径，提升员工参与感
3）为企业改善员工满意度提供精准的方向和依据
互动交流：如何开展员工满意度调查？常见的误区有哪些？
三、开展员工满意度调查的 8 大步骤
1）明确调查目的
2）量化调查目标
3）设计调查问卷
4）选择合适调查方式
5）开展调查
6）分析数据
7）制定改进举措
8）反馈与持续跟踪改进
四、员工满意度调查常见误区
1）目的不清，形式主义
2）问卷设计不合理
3）样本不全面
4）数据分析不深入
5）改进措施不具体
6）缺乏跟踪反馈
互动交流：员工满意度调查的维度和内容从哪里来？开展员工满意度调查的关键时刻有哪些？
五、员工满意度调查的维度与内容的5大来源
1）理论研究与实践经验
2）公司政策与经营目标
3）员工反馈与改善提议
4）行业标准与最佳实践
5）员工离职与流动数据
六、企业自行设计员工满意度关注的6 大内容
1）公司文化和价值观
2）工作环境
3）工作内容
4）薪酬福利
5）职业发展
6）管理风格与领导力
七、明尼苏达满意度量表的维度与内容
案例分析：员工满意度调查工具与特点说明（以盖洛普Q12延伸为例）
案例分析：某上市企业员工满意度调查的维度与内容来源
八、开展员工满意度调查的 7个关键时刻
1）新入职员工转正时期
2）员工离职时期
3）员工入职周年时期
4）员工调岗晋升时期
5）年末/年初时期
6）员工离职后半年时期
7）核心骨干/员工大会座谈时期
九、利用GROW模型持续推进员工满意度提升
1）G：设定目标
2）R：实测数据
3）O：改善机会
4）W：行动举措
知识点回顾、常见问题答疑、学习实践规划
