业务领导的人才梯队搭建实操

【课程背景】

BANI时代组织能力更多被广泛企业主重视，组织能在竞争中基业长青，究其根本是人才供应生态的竞争，其最核心的话题就是人才质与量的持续发展，即：如何在人才“甄选与评价、任用与培育、激励与保留”的全生命周期发力，提升人才整体价值贡献，驱动组织增长。

作为业务部门的负责人，你是否遇到以下问题：

当你在识人、用人、辅导下属遇到障碍、挑战、困惑时，向人力部门提出需求，觉得和人力资源部门不在一个频道，无法沟通；

不知道如何有效撬动团队人员完成业务指标，团队梯队如何搭建

总觉得手下的人不好用，离自己的要求有差距，又不知道从何下手；

面对团队的人员问题，您尚未掌握科学的方法来解决当下的困境，如：缺人、人的能力不够、工作推不动、激励资源不够等；

当你发觉公司发布的政策（薪酬、激励、定编、评优等）与你的现状存在较大偏差时，没有方法解决。

【课程收益】

理解对组织发展和人才发展的相关概念及全景认知

理解作为业务部门负责人对组织人才管理的角色、职责、核心工作内容、重要作用

掌握人才管理、人才梯队搭建的基本方法论和关键时刻，通过场景式训练完成方法论的实践与落地

如何“接住”人力部门对业务部门的赋能，如何倒逼人力部门对业务部门赋能

人业融合，打破业务部门与人力部门误读彼此语境的怪圈，价值共创，打造共同利益体

【课程对象】

企业中高管、业务部门的负责人、组织内人才管理的责任人、人力资源从业者

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

组织与人才的关系（0.75H）

组织中人才的角色与作用

什么是人才战略、人才发展、人才管理

人才管理的概念、目的、角色和职责

共创作业：人才管理工作中不同利益体的角色分工

组织人才战略落地的treads地图

人才梯队搭建的关键场景管理（4.25H）

甄选与评价

导入小故事：你如何选择？

甄选与评价的前提：定标——搭建能力模型，制定用人标准

定标的常见手法：任职资格、胜任力模型、成功画像法

共创作业：以所属部门关键岗位为例，引导学员输出其胜任标准

总结输出：业务部门的负责人在定标中的职责与作用

定标的第一大应用场景：敏捷面试

课堂演练：以能力标准为前提，运用BEI面试法、STAR法则甄选人才

定标的第二大应用场景：对标——敏捷识人

搭建评价模型，开展团队人才盘点，评价使用人才

评价维度的选择与设计：九宫格与RMCV模型

开展人才盘点

常见的人才测评方法

从人才盘点结果到绘制人才个人画像、团队画像、人才九宫格、人才地图（人才梯队搭建的基础）

共创作业：识别您团队中的2个KP：关键职位、关键人才，敏捷完成团队人才梯队搭建

总结输出：业务部门的负责人在对标中的职责与作用

培育与任用

达标：对标结果的九大应用场景

应用一：人才“出”与“入”的依据

成熟型业务人才梯队的搭建、核心目标、风险（案例）

增长型业务人才梯队的搭建、核心目标、风险（案例）

新业务/不明朗业务人才梯队的储备、搭建、目标、挑战（案例）

应用二：学习地图：团队人才培育的指引

共创作业：以某职位为例，完成基于其发展路径的学习地图绘制

应用三：培育地图：团队能力提升的框架

识别培育需求和目的、方向

确立培育路径、计划、资源、方案

共创作业：依照“定-对-达”逻辑设计一个职位族培养方案

应用四：即时辅导、在岗带教、导师制、内训师体系：团队人才能力可持续提升的核心手段

课堂练习：如何完成某下属的辅导，使其认识到问题并推动改进

带教与导师机制如何设立与评估其效果

助力人力部门完善内训师/训练师体系，推动经验组织化、传承化

应用五：HI-PO计划、继任计划—人才梯队搭建的两大手段

流程、产出物

候选人选拔：HI-PO人才池、继任池、继任地图

培养方案设计

应用六：干部地图与干部管理

干部考察项点

干部出入池设计

案例讨论：草莓与苹果，如何界定？

应用七：全员IDP

应用八：绩效改进

应用九：中长期激励

总结输出：业务部门的负责人在达标中的职责与作用

激励与保留

企业激励体系全景框架

如何识别应被激励的对象，识别对象的动因

激励与目标牵引（绩效管理）之间的联动关系

课堂练习：3个常见场景练习，帮助业务领导掌握激励、留任团队成员的手法与技巧

运用你的领导力，为下属赋能，提升团队综合战斗力（0.5H）

统一语境，共建价值

资源赋能，赢取支持

知识赋能，业绩导向

课程总结