蜕变——医药行业新任经理成长加速器

课程背景：

这门课程旨在帮助那些储备主管，或刚刚晋升为经理职位的同学们提升他们的管理能力，使他们能够更好地适应并成功应对新的职责和挑战。

新任带人经理的技能管理水平，直接关系到下属的表现绩效，也就影响到整个团队的业绩达成。“因为公司而来，因为上级而走”的现象一定要在经理新上任阶段就尽量给予避免。否则新任经理就不是助力整体，而是拖累整体。

任何带人经理都必须具备与单打独斗时不同的能力模型，首先就是由做事到管人的转变。医药带人经理在“管人”这条能力线上，具有与其他行业共同的赋能课程，但由于行业的特殊性，也有着自身独特要求，他们的管理技巧面临更大的挑战，原因如下：

1）如何从业绩精英到优秀带人经理的转变

2）业绩压力之下团队内人才不断流失，未能有效激励与保留

3）如何对医药新生代人员进行有效的绩效管理和追责

4）如何协访下属拜访客户，并做出有影响力的辅导对话

5）医药管理生态还在逐渐成熟过程之中。

6）医药行业开始面临更严格的法规监管，踩到“雷区”，整个团队就面临全新洗牌。

7）新生代的不断加入，能否拿得起业务，给管理带来全新要求。

综上，本课程从带人经理的几大必修能力模块入手，加速带人经理成长，加速新任经理从“理事”到“管人”的转变，提升新任经理和其所管理下属的工作满意度，助力尽快实现团队在业绩、工作任务等方面的高绩效达成。

课程收益：

■ 实现从一线工作者向带人经理的观念和行为方式的转变

■ 明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责

■ 提前认知领导力的要义，从个人工作者到团队工作者的转变

■ 明白作为带人经理都承担着哪些权利、义务和职责

■ 团队发展不同阶段的认知，如何建立融合和谐的团队

■ 如何提升团队执行力，打造高绩效团队。

课程时间：3天，6小时/天

课程对象：储备主管、新任带人经理

课程工具：

工具一：经理胜任力模型（常见公司）

工具二：团队发展测试工具

工具三：贝尔宾团队角色测试工具

工具四：执行力管理4C模型

课程模型：

课程大纲

导入：

讨论：成为新经理后的感受是什么？

1. 新时期（医药经理）的管理雷区

2. 医药带人经理的能力进阶模型

3. VUCA时代医药带人经理的心态调整

第一讲：基石——管理的基础和角色转变

1. 认识管理

• 管理的定义
• 都管理些什么
• 组织的目的和目标
• 管理与人力资源
• 人行动的三个层面（道具被动、动机与态度、合理与认知）

 游戏互动：千里传音

2、带人经理的立场

• l   如何向上辅佐（从五个方面进行辅佐）
• l   如何管理下属
• l   如何协助其他部门
• l   如何面对外部机构

3、管理的四大职责：

• l   计划
• l   控制（案例：控制过度与制度过严的不同后果）
• l   命令指挥（五种不同下达命令的类型）
• l   组织

4、管理者的六大基本姿态

案例分析：老妇人和泰勒提升生产效率的不同作法与结果

1） 达成意愿

2） 打破现状

3） 效率意识

4） 科学的方法

5） 全面的判断

6） 有意识的管理

5、管理者的四个转变

1）从个人管理到系统管理

2）从精放管理到精细管理

3）从结果管理到过程管理

4）从经验管理到知识管理

6、领导力

• 管理与领导的区别
• 领导力五要素：指引方向、亲身示范、信任团队、处理问题、学习并适应
• 案例分析：三国演义
• ——关羽得到提升的原因？工作任务有哪些？

7、需求、刺激与行动

• 作为下属的需求
• 需求的不同阶段和种类
• 如何掌握下属的需求
• 需求与管理刺激
• 如何唤起需求
• 用刺激引发行动

8、新生代管理

1）新生代管理八大雷区

2）新生代管理可能无效的激励点

3）新生代管理可能有效的激励点

 团队体验式活动：八别塔（或最大的车轮）

（1小时）

1、感受团队及团队的不同分工（不同角色）

2、游戏进程中不同角色的对目标的推动作用

3、游戏复盘

第二讲：理事——管理流程与问题改善

1. 计划

• 制度计划困难的主要原因
• 制度计划的程序
• 明确目的
• 掌握事实
• 根据事实进行思考
• 制订计划方案
• 案例分析

1. 指挥与命令

案例：为什么有些指令没有作用

• 进行工作分配的条件
• 如何恰当地分配工作
• 如何唤起部属的执行意愿
• 现状共有与处我命令
• 命令下达的类型：指令、委托、商量、暗示、征求
• 讨论：不同类型的适用场景

1. 控制

案例：控制不足与控制过严的后果

• 工作中进行控制的目的
• 控制哪些内容
• 什么是良好的控制
• 如何做好自我控制

1. 协调

• 工作协调的目的
• 协调要达到的效果
• 日常协调的几种手段
• 协调的机会与对象
• 协调的不同种类（自己与对方的妥协与整合）

1. 管理的流程与沟通

• 商务沟通与职场沟通
• 建立在内心之上的沟通
• 语言沟通的要点
• 达到现状共有的沟通

1. 问题意识与改善

案例：对某项工作流程的改善

• 要对日常管理有问题意识
• 不能主动发现问题的障碍
• 工作方法的改善思维步骤
• 阻碍变革的原因

第三讲：管人——培育启发与信赖建议

1. 对下属培育的责任

• 培育的必要性
• 对下属培育的期待效果
• 培育下属哪些能力

1. 培育下属的程序

• 明确培育的原则方针
• 理清工作资格条件
• 掌握现实能力状况
• 制定培训计划
• 实施培育
• 培育效果评价
• 培育效果不好的原因

1. 以OJT为中心的培育实践

• 员工入职对企业第一印象的重要性
• OJT的障碍与机会
• OJT方法举例：示范、批评、表扬

讨论：如何对待新加入员工

1. 需求不满的对应和管理

案例：为何发生工作满意度下降

• 下属需求不满的发生和表现
• 需求不满的行动和影响
• 对需求不满的指导和耐性
• 对需求不满的处理

1. 启发下属良好的态度

案例：为什么都不愿意参加培训

• 态度通过行动表达出来
• 工作态度形成的过程
• 启发下属态度的方法：原因、经验、需求
• 管理者自身的良好态度

1. 职责意识的形成

• 案例：为什么白小姐觉得工作厌烦
• 职责是如何确定的
• 指挥命令内容的同一性
• 需考虑上级的管理范围
• 如何让下属形成主办人意识
• 分配工作的方法

1. 授权

• 案例：洪主管的不满
• 工作人有自我支配的原则
• 工作权限及来源
• 授权的效果
• 授权者的责任
• 授权注意事项