【课程对象】董事长、总裁、总经理、人力资源总监、市场总监、销售总监、区域经理等
【课程时间】12 小时
【课程背景】
华为用近三十年的时间引进世界最先进的营销管理体系，牵引着华为从一家小型“三无”（无技术、无资金、无人才）民营企登上世界通信设备产业的珠峰之巅。华为的市场从初期的草莽英雄式发展的自然王国走向了持续稳定发展的必然王国，其组织变革的思想对我们企业有很强的标杆意义。
企业发展到一定规模后，普遍存在以下组织困扰：
- 部门工作导向不一，形成各自山头， 部门墙现象严重
- 工作推诿，责任不清，延误战机
- 各部门沟通不畅、协同困难、炮火不能对准同一目标，无法形成资源的协同调配
- 企业发展依靠少数精英，缺乏组织战斗能力
针对以上问题，本课程以华为“铁三角”组织变革为标杆，系统性地揭示“铁三角”的原理和工作机制，协助企业完成面向客户、面向一线炮火的，打造“利出一孔、力出一孔”的敏捷型组织变革。
【课程收益】
- 为什么是“铁三角”——组织变革的起因
- “铁三角”的岗位和职责
- “铁三角”在各类业务场景下的协同工作机制
- 如何让听得见炮火的人呼唤炮火
- 铁三角的考核和激励机制设计
- “铁三角”组织变革给企业带来的收益
- 各类案例剖析、学员沙盘模拟
【课程特色】以华为“铁三角”组织为标杆，课程体系结构化、层次分明；课程以实战方法工具、实战案例分享、沙盘模拟为主，以战代练，学之能用。
【课程对象】董事长、总裁、总经理、人力资源总监、市场总监、销售总监、区域经理等
【课程时间】12 小时
【课程大纲】
- 铁三角的发展演变
- 常见销售组织形态和弊端分析
- 为什么变革？——铁三角组织变革的驱动因素
- 华为铁三角组织形式的演变进化过程
案例：美国海豹特种作战部队给我们的启示
- 华为铁三角销售组织的基本特征
- “铁三角”的角色和素质模型
- “铁三角”设计的原理
- 以“铁三角”为核心的销售组织架构
- “铁三角”的角色分析
- “铁三角”角色的两面性
- “铁三角”的素质模型分析和任职资格
案例：华为员工发展通道——任职资格体系
- 铁三角组织高效运转的机制保障
- “铁三角”在销售流程中的分工协同
- LTC业务流程剖析和关键控制点
- “铁三角”在商机挖掘阶段的分工协作
- “铁三角”在商机实现阶段的分工协作
- “铁三角”在交付及回款阶段的分工协作
案例：某著名汽车工业巨头的LTC业务体系及铁三角业务协同
- “铁三角”的考核机制设计
- 如何设定项目小“铁三角”和平台大“铁三角”共同的业务目标？
- 华为的目标管理实践分享
讨论：如何让优秀老员工愿意挑战高难度市场？
- 业务目标如何分配到AR\SR\FR的三个岗位上？
讨论：三个核心指标在AR、SR、FR中的考核侧重点
- 如何解决横向考核和纵向考核的关系？
- 华为的绩效考核实践——PBC的应用
- “铁三角”的激励机制设计
- 打通价值分配链——利出一孔的激励机制
- 获取分享制的薪酬结构和奖金包制度
- 华为的员工发展激励——上甘岭上出将军
- 华为的精神激励/权力激励
- 华为的负激励
案例：起飞奖的故事
- “铁三角”的赋能和授权机制
- 赋能和授权机制的目标——让听得到炮火的人呼唤炮火
- 前方小团队、后方大平台——总部和前线的功能定位
- 业务审核权和审批权的关系
- 华为业务决策机制分享
- “铁三角”组织变革的实施步骤和要点
- 铁三角组织变革的最大挑战
- 实施铁三角变革的五个关键步骤
案例：某企业的铁三角组织转型实践
- 组织变革的文化氛围
案例：华为市场部干部大辞职分享
- 问题和研讨
- 结合自己公司业务特点，设计“铁三角”组织架构
- 关联思考和讨论：一线市场压力如何传递到HR、财经人员？
- 回顾总结 & 自由问答
