为组织插上坚实的翅膀 --《战略人力资源管理》

【课程对象】企业家、企业决策层、企业投资人、高层管理者、人力资源第一负责人。

【课程时间】2天，6小时/天，共12小时

【课程背景】

您是否面临着组织人工成本持续高涨，而人均产出却不见提高？您是否面临着组织跨部门沟通不畅，员工抱怨与冲突不断？您是否面临着组织目标制定明确，执行效率却很低？您是否面临着组织中永远缺少一位更能干的人？诸如此类问题不胜枚举，如果您的回答是肯定的，相信您的组织在人力资源管理上应当出现了问题。

如何让组织效能有效提升，战略目标达成率接近100%？如何让员工自主参与组织的创新创造之中， 为组织可持续发展提供动力？如何让组织成为员工的骄傲，与组织同舟共济，与组织共创未来？

拥有世界500强背景的朴宏老师，以她25年的人力资源管理实践经验，带您共同走进战略人力资源管理课程，从明确人力资源在组织中的战略定位开始，层层剥开人力资源管理的面纱，与您共同实现提升组织效能、激活员工创造、营造和谐组织文化等，为组织插上战略人力资源管理坚实的翅膀，让组织飞得更高更远。

【课程收益】

3〜了解组织管理的三个基础要素：战略、组织、人力资源管理

3〜掌握人力资源管理的三大关键业务

3〜掌握组织发展三大动力

3〜掌握人才开发三大抓手

【课程特色】

课程互动性良好、每个关键环节老师都会设计与工作场景相结合的互动，让学员边学边用。使课堂氛围非常活跃，学习与演练能够紧密结合。老师的逻辑性极强，学员能够由浅入深跟随学习、理解、接受、运用所学内容，学习收获较大。

【课程对象】企业家、企业决策层、企业投资人、高层管理者、人力资源第一负责人。

【课程时间】2天，6小时/天，共12小时

【课程大纲】

 一、如何理解组织与人力资源管理的关系？

1. 数字时代组织发展的三大陷阱

• 组织的欲望陷阱
• 组织的自恋陷阱
• 组织的免疫陷阱

选自：彭剑峰于2021年元月武汉演讲

1. 决策者应当了解的组织管理三个基础要素：战略、组织、人力资源

• 战略与人力资源管理的关系
• 组织与人力资源管理的关系
• 人力资源管理对组织发展的奉献

• 提升人均效能
• 保障业务成功

二、让决策者了解不断发展中的人力资源管理

1. 认识人力资源管理演进的四个阶段

• 第一阶段 行政事务性的HR
• 第二阶段 职能专业性的HR
• 第三阶段 战略性的HR
• 第四阶段 由外而内的HR

1. 认识人力资源管理的组织形态变化

• 关注专业的组织形态〜HR六大专业模块
• 关注系统的组织形态〜人力资源三支柱模型
• 关注协作的组织形态〜HRBP的发展
• 关注效能的组织形态〜组织效能&人员效能

1. 人力资源管理的角色与胜任力

案例分析：阿里、华为、腾讯的人力资源组织形态演变

三、持续优化的三大关键HR业务模块

1. 员工招募与配置管理

• 战略先锋：科学的配置规划
• 管理突破：合理的招募政策
• 人效基础：有效的甄选措施

1. 员工培训与赋能管理

• 创建终身学习型组织
• 持续改善行动计划
• 资格认证培训体系

案例分析：阿里培训不只是三板斧，一起揭秘阿里立体360度全息培训体系。

1. 3P员工价值管理（职级、薪酬与绩效）

• 1P 职级管理
• 2P 薪酬管理
• 3P 绩效管理

案例分析：华为如何用薪酬、绩效杠杆，掀动全球精英来投！

四、持续改善劳资关系与就业环境

1. 如何避免劳动争议

• 规范的劳动用工管理
• 规范的公平就业管理
• 争议处理的五个要素

1. 关注员工安全与健康

• 职业安全与风险管理
• 员工安全与健康计划

1. 营造敬业与幸福感的工作环境

• 优秀雇主计划
• 共建幸福列车

五、推动VUCA时代中的组织发展变革的三大动力

1. 诊断组织现状问题

• 麦肯锡7S组织诊断模型
• 六个盒子组织诊断模型

1. 优化组织结构设计

• 机构式组织结构
• 有机的组织结构

案例分析：有机式组织结构案例说明

1. 重塑组织文化建设

• 沙因文化三层结构
• 组织文化重塑流程

案例分析：阿里、华为、腾讯组织文化特征分析

六、全面提升人效的人才梯队建设三大把手PEI

1. 建立关键人才梯队

• 继任者梯队
• 高潜人才梯队

案例分析：华为青年预备队

1. 人才梯队建设抓手一：定位管理

• 角色与胜任能力定位
• 人才盘点与选拔定位
• 人才开发计划设计

1. 人才梯队建设抓手二：赋能管理

• 知识更新
• 教练辅导
• 工作持续改善

1. 人才梯队建设抓手三：激励管理

• 人才职业远景规划
• 人才梯度进晋路径
• 人才即时激励管理

案例分析：某上市公司青年预备队人才梯队建设实践

七、建立高效的人力资源管理梯队的三个建议

1. 明确人力资源在组织中的管理高度

• 谁是人力资源管理第一负责人
• 人力资源参与战略管理
• 人力资源参与业务管理

1. 长期持续开发人力资源体系建设

• 人力资源规划建设
• 人力资源模块建设
• 人力资源体系化建设

1. 以人均效能与业务成功为评价目标

• 人均效能评价体系
• 组织活力评价体系
• 业务成功评价体系

案例分析：华为人力资源组织的设计及权限管理

小组讨论：共同设计对人力资源部的绩效评价

八 、总结与回顾