超维组织力 ---降维打击竞争对手的管理工具

当今社会，全球一体化的进程加速、产业技术的日新月异、消费者的日益精明，在这样的大环境之下，企业不得不主动或被动的转型升级，以求基业长青。然而，越来越多的企业陷入 “转型就是找死，不转型就等死”的怪圈，归根结底是企业组织能力不足以支撑企业转型战略的执行！

那么什么样的组织能力能够适应这样一个变化的时代？什么样的组织能力能够让企业从商业模式及打法驱动的同行中脱颖而出？如何打造企业的超维组织力，形成对手无法逾越的护城河？就是我们企业管理者当前最重要的课题，亦是本课程的内容所在。

课程突破了很多课程只有理论思想、无法落地实施的怪象，还原现实商业环境中一个个实际发生的案例，以及案例背后不为人知的客观规律。解决学员在打造组织能力时面临的“看不懂、学不会、做不了”的三大难题，使学员学之解惑，学之能用，帮助企业从“团队力、执行力、文化力”三个方向升级组织能力，形成战略执行上的降维打击力。

课程对象：

• 总经理、常务副总经理、总裁助理、人力资源总监、人力资源经理等管理人员；

课程收益：

• 了解组织能力与组织经营结果背后的逻辑关系；
• 理解企业组织力塑造的方法论- -超维组织力模型；
• 掌握企业组织力升级的具体步骤与实施方法；

课程特色：

• 干货，没有废话
• 科学，逻辑清晰
• 实战，学之能用
• 投入，案例精彩

课程时间：

12小时

课程大纲：

1. 引言：组织问题往往是压垮企业的稻草
   1. 超维，什么是超维？；
   2. 你从苹果这次的重大人事变动中看出什么；
   3. 案例：联想手机业务的大溃败是因为产品不够好吗？
2. 商业模式乃至打法趋同的情况下，组织能力可能会成为决胜因素
3. CTU-Model中的大战略与组织力系统的关系；
4. 大战略趋同的情况下，组织力则成为决胜关键；
5. 案例：不管是团购还是外卖，美团都不是最先进入赛道的，但是美团凭什么能做到后来居上？
6. 组织力---突然降临的降维打击利器；
7. 大部分中国企业的组织力现状：缺人才、低士气、低执行力、低绩效。

三、指导企业建立起组织力护城河的方法论是什么；

1、超维组织力模型的阐述；

2、超维组织力实施的流程（四大步骤）；

3、超维组织力实施的工具方法

四、HS公司组织力的脱胎换骨之路；

1、STEP1 厘清商业模式与战略主题（大战略系统）

  A、HS公司所在行业主流企业的大战略洞察；

  B、HS公司的价值创新战略1.0大战略系统；

  C、HS公司的战略解码

2、STEP2 设计公司级战略地图；

  A、设计HS公司的战略地图

3、STEP3 行业主流企业的组织力现状评估；

  A、HS公司所在行业主流企业的组织力现状洞察；

4、STEP4 战略中心型组织设计；

  A、HS公司组织架构调整

5、STEP5 核心岗位梳理及修订核心胜任力模型；

  A、HS公司某岗位的核心胜任力模型示例

6、STEP6 招聘核心岗位人才；

  A、GBP招聘法释义的阐述；

  B、案例：E袋洗的老青搭配，传统行业经验与互联网经验结合的案例

7、STEP7 明确部门的目标及实现目标的行动方案；

  A、利用战略地图明确部门战略目标；

  B、利用鱼骨图等工具进行战略目标的策略分析；

  C、得出部门的关键任务表；

8、STEP8 明确薪酬管理方法；

  A、掌握TAP薪酬法，学会用分钱凝聚团队

9、STEP9 建立激励系统；

  A、基于SSB激励法模型打造公司激励体系，提升公司组织力

10、STEP10建立绩效管理体系；

  A、利用ASPF绩效飞轮、四会制等工具方法，建立企业的绩效管理体系，提升组织绩效；

11、STEP11建立公司人才梯队；

  A、搭建人才成长路径，促进人才与组织共同成长

12、STEP12建立公司战略文化氛围；

  A、营造为实现目标而奋斗的战略型组织文化氛围

13、STEP13领导力调校；