做好劳动关系管理的五个关键对话

【课程对象】部门负责人、中层管理者、基层管理层、新晋管理者

【课程时间】1天（6小时/天）

【课程背景】

——到年底了，要绩效考核了，怎么跟员工说他的工作业绩不近如人意？

——看上一个候选人，但工资达不到他的期望值，这个话该怎么谈？年初要调薪，什么样的沟通让大家心服口服？

——骨干要离职，怎样才能留住他？怎么也留不住，这分手话该怎样好好说？

——不合适的人，以什么样的姿势劝退比较合适？

——员工有矛盾，手心手背都是肉，该怎样化干戈为玉帛？

作为一名管理者，哪些员工沟通是您觉得艰难，却又必须面对的呢？

课程通过讲解沟通的本质及沟通的原则，同时带入实际工作场景，帮助学员掌握必要的沟通技能，厘清关键场合的沟通思路，提升与员工谈心的沟通水平，从而夯实管理能力，增强团队实力，为管理进阶奠定基础。

【课程收益】

• 重点掌握沟通的原则和沟通的关键动作
• 掌握绩效面谈的方法
• 掌握薪酬面谈的工具
• 掌握留人面谈的策略
• 掌握调解矛盾的步骤
• 掌握劝退面谈的原则
• 了解管理工作的系统思维

【课程特色】

1、讲师具有15年HR管理及HR项目咨询经验

2、70%的案例为亲自操作或实地辅导

【课程对象】部门负责人、中层管理者、基层管理层、新晋管理者

【课程时间】1天（6小时/天）

【课程大纲】

1. 作为管理者，哪些员工沟通是你觉得艰难却又必须面对的？
2. 绩效面谈、薪酬面谈、留人面谈、矛盾调解、劝退面谈
3. 这些沟通为什么艰难？

• 心理机制
• 认知模式

案例：幡然醒悟的员工

呈现方式：小组讨论

二、要成为会沟通的管理者，我们需要做哪些功课？

1、管理者的必备技能有哪些？

• 专业性技能、人际性技能、概念性技能

2、沟通的本质是什么？

3、对于沟通，我们需要掌握哪些原则？

• 沟通的权力结构有什么？
• 沟通的分歧性质有什么？
• 沟通的交互目的是什么？
• 彼此的沟通风格是什么？

4、关于沟通，关键动作有哪些？

• 如何正确提问？
• 如何正确聆听？
• 如何正确反馈？

工具： 沟通三角形

案例： 你听懂他们在说什么吗？

呈现方式：小组演练

三、如何让绩效面谈行之有效？

1、绩效面谈的本质是什么？

2、绩效面谈需要哪些前期准备？

3、怎样把握绩效面谈的节奏？

• 肯定为主，注重行为
• 批评为辅，抛出问题
• 着重未来，设立目标
• 选择方法，达成意愿

工具：奇迹提问

案例：失而复得的好员工

1. 如何让薪酬面谈心平气和？
2. 薪酬面谈的本质是什么？

• 面试时
• 考核后
• 员工觉得不公平时

1. 管理薪酬面谈的工具有哪些？

• 利益分类
• 预期管理
• 客观标准

工具：员工薪酬排序表

案例：新员工入职薪酬谈判、人人服气的调薪

1. 如何让留人面谈不留遗憾？
2. 留人面谈的本质是什么？

• 是真想走？
• 还是他想留？

1. 不同留人面谈的策略

• 真想走——关系管理
• 其实他想留——承诺管理

工具：工作动机三角

案例：二出三进的优秀机长、王永庆的格局

六、如何让调解矛盾得心应手？

1. 冲突管理的本质是什么？
2. 调解矛盾的主要步骤有哪些？

• 情绪管理
• 重建目标
• 最小改善

工具：三点三线模型

案例：象与骑象人

七、如何让劝退面谈水到渠成？

1. 解聘员工的合法步骤是什么？

• 不胜任解聘时
• 违反制度解聘时

1. 关于劝退面谈，我们的原则是什么？

• 刀要快，但心要善
• 防人之术不可无

案例：1天完成的闪电解聘、对方律师请辞不辩的劳动纠纷

八、透过关键对话的散点，我们的管理能找到哪些机会？

1、点——上述面谈点

2、线——员工的管理

3、面——团队的管理

4、体——组织的管理

工具：点线面体管理思维、组织三角模型

案例：主管解聘案例的影响