企业战略规划与执行

课程背景：

战略就是企业的发展方向，重点在如何赢得市场，战略是现代企业最重要的挑战。企业要长治久安、持续经营获利，方向需要把持正确。一旦方向走错了，再多的努力都是枉然。

环境变化快速，企业需要改变；企业要持续发展，更需要不断创新与变革。

战略是什么？战略是企业内部资源得以适应外部环境变化而创造优势的表现。简单地说，战略就是谋略，就是对策，就是赢得市场的方法。

实行战略管理，就是不断强化战略与组织的链接，使企业在市场的行动得以落实，并实现企业上下内外的整合，使公司治理与绩效目标皆能有效达成。战略管理具有宏观的市场思维，与微观的管理作为，是企业各级领导者必须学习的功课。

中国的企业型态已经面临转型，这是第二产业转型到第三产业的时代，是进入工业4.0的时代，是O2O线下转向线上并与线下共存的时代，是老基建(铁公机)进入新基础建设ABCD5(包括AIOT人工智能、物联网、Block chain区块链、Cloud computing云计算、big Data大数据以及5G)充斥的数字经济时代，从利润型转向价值型的时代。旧的商业模式不断淘汰、但新的商业模式不断创造出新的机会。后疫情时代，中国企业如何做好企业战略与变革管理，提振衰退的业绩，不断创新突破，未来如何发展，企业需具备前瞻性思维，才能在变化快速与竞争激烈的市场中脱颖而出。如何从宏观经济的思考，寻求新的战略，维持企业长期营运发展，是企业经营管理重要的课题。

本课程介绍非常丰富的战略思维、战略理论、分析工具、战略制定、战略的执行与评估、案例分析等，可说是在战略管理方面的说明面面俱到。除此，OKR(目标与关键结果)，由英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫于1999年提出，是企业进行目标管理的系统以及绩效反馈与执行辅导的最佳工具，也是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式，深具实用性。本课程对高度成长的中国企业运营管理来说有极大帮助，让领导者在管理上得心应手、游刃有余。

课程收益：

• 了解战略理论及战略管理未来的七大趋势，提升企业管理者战略思维和眼界
• 学会战略管理四大核心要素，掌握系统的战略管理方法
• 掌握战略规划的关键内容及核心工具，学会利用这些工具制定公司战略
• 帮助领导者学习OKR目标与关键成果法，激发全员内驱力，促进团队协同
• 帮助领导者学习战略管理工具和绩效衡量系统----平衡计分卡的应用，将战略转换为行动的指标体系。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理者、总经理、董事长

课程方式：理论讲授、视频欣赏、案例剖析、小组研讨、模拟演练

课程大纲

第一讲：战略与战略管理概述

导入：500强都在做战略，高管不爱，员工不懂?

1. 战略的理论发展历程
2. 古典战略观
3. 产业基础观
4. 资源基础观
5. 能力基础观
6. 复合基础观
7. 需求基础观
8. 企业战略中认识与实践的演化

案例：华为“1+8+N”生态战略

1. 战略管理的七个趋势

趋势一：从可持续竞争优势到暂时竞争优势

趋势二：从战略决定组织到组织先行战略

趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈

趋势四：从追求竞争优势到追求竞争优势集合

趋势五：从追求卓越到追求生态系统共荣共生

趋势六：从战略的创新到更高维度的创新

趋势七：从重视战略规划到重视战略管理

三、 战略的多重视角

1. 产业视角
2. 资源视角
3. 需求视角
4. 利益相关者视角
5. 商业生态系统视角

四、战略思维的五见

1. 战略思维方式的思维定势主要包括“定理”、“公式”和图样”两个部分
2. 战略分析五看
3. 战略思维五见

案例1：阿里云业务为什么在BATMJ中做的最好？余承东为什么掌舵云业务（同时负责终端）？

案例2：国家战略→区域战略→企业战略（以大湾区为例）

案例3：苹果打败诺基亚？

五、 3+1战略管理全貌

1. 什么是战略
2. 战略的四大核心要素
3. 战略管理的三个维度

维度一：战略内容

维度二：战略过程

维度三：战略情境

1. 好战略VS.坏战略
2. 战略分析

方法一：调查分析

方法二：诊断分析

方法三：管理咨询公司知识管理的启示

练习：Mini Case

竞争因素对比分析参考示例-当前

竞争因素对比分析参考示例-未来

第二讲：企业战略管理闭环

案例分析：龟兔赛跑四个回合故事在企业管理上的启示

1. 战略管理闭环流程体系

步骤一：战略规划

步骤二：战略共识

步骤三：战略准备

步骤四：战略分解

步骤五：战略执行

步骤六：战略控制

步骤七：战略评估

二、战略规划

1. 管理规划六步法
2. 明确股东价值增长差距
3. 确定价值取向
4. 制定时间计划
5. 细化战略主题
6. 建立战略资产准备
7. 明确行动方案及资金保障
8. 战略规划内容

图一：战略群体定位

图二：价值链定位

图三：业务选择定位

图四：竞争因素对比

图五：战略措施计划表

图六：职能措施匹配

图七：战略澄清总结

讨论：我们当下的战略规划内容哪些地方做的好？哪些地方可以继续提升

三、战略共识

1. 为什么大多数企业战略和执行两张皮？
2. “共创式战略”是解决战略共识的有效方法
3. 关于共识：共识是什么？如何共识？为什么共识？
4. [战略有效性矩阵]从战略黑洞到高效战略，离不开战略共识组织流程

四、战略准备

1. 理解水务集团的使命、愿景
2. 理解水务集团的战略
3. 解读战略：客户价值

五、战略分解

1. 中长期战略规划(SP)和年度业务计划(BP)的关系
2. 从中长期战略规划(SP)到年度业务计划(BP)
3. 公司战略与预算的关系（人、才、物的资源配置）
4. 从业务战略到业务策略的四个步骤

Step1：战略目标拆解 讨论：如何进行战略目标拆解

step2：建立战略执行体系

Step3：生成策略大图

step4：沉淀即战能力

1. 策略生成工具分析模型
2. PESTEL市场环境分析模型
3. PPF波特五力竞争模型
4. SWOT自我分析&策略组合模型
5. 客户价值链模型

举例：渠道运营Q1业务策略（面向全国市场）

案例：阿里的使命是：在数字时代下，让天下没有难做的生意

案例：阿里巴巴数字经济体的“四横三纵”

案例：阿里从B2C到C2B

学员演练：用PESTL模型和价值链模型分析本公司战略

1. 业务战略解读和业务策略落地的思维和能力
2. 反思与对话
3. 业务逻辑梳理，回答几个基本的问题
4. 一个好的商业决策流程

学员演练：利用业务逻辑梳理思路反思本公司业务逻辑

六、战略执行与控制

1. 将战略语言转化为项目用语
2. 会议管理是执行管理的重点之一
3. 战略管理例会包括战略研讨会
4. 季度经营会与健康审视会等
5. 战略研讨会执行频率
6. 战略控制
7. 财务控制
8. 运营控制
9. 关键绩效指标（KPI）评价
10. 平衡计分卡
11. 战略地图
12. 西蒙斯四维度控制
13. 战略风险评价

七、战略评估

1. 外部环境评价
2. 内部环境评价
3. 业绩评价
4. 管理评价
5. 战略管理评价

第三讲： 战略制定——OKR目标与关键结果法

一、OKR工作法——核心原理、创建流程、关键要点

讨论：企业管理的普遍困境？优秀企业如何破局？

二、OKR-333模型

OKR：目标管理体系，转换器

1. 三个来源：使命、愿景、战略

2. 三个组成：目标、结果、解决方案

3. 三个层级：组织级、团队级、个人级

三、OKR的七大收益

1. 专注：目标重要性

2. 激发：目标挑战性

3. 透明：目标公开

4. 协同：目标对齐

5. 担责：目标承诺

6. 追踪：数据沉淀，功劳簿

7. 成长：学习型组织和团队

四、OKR的制定

1. O：OKR中的目标制定的原则

原则一：重要且挑战

原则二：重要有抱负和意图，具备激励作用

原则三：不能跳一跳够得到

原则四：不能SMART

原则五：面向业务

原则六：目标数量：1~5个

1. KR：OKR中的关键结果
   1. 确保是结果，而且要关键
   2. 关键结果需要SMART
   3. 信心指数：1~10
   4. 关键结果数量：3~5个
2. OKR创建流程

互动练习：通过案例演练，体验OKR的创建过程

第一步：建立“OKR项目组”

第二步：制定OKR落地计划

第三步：OKR制定

1. 共创团队的“战略”

2. 共创团队“O”

3. 共创团队“KR”

学员演练：列出本部门的OKRs，3-5个目标，每个目标需3-5个关键结果

第四讲：战略解码——平衡记分卡进行战略绩效解码

一、什么是战略解码

1. 什么是战略解码
2. 战略解码的基本方法
   1. 战略解码原则
   2. 公司战略解码基本过程
   3. 公司战略解码交付件

二、如何进行战略解码

第一步：公司战略澄清图

1. 财务层面
2. 客户层面
3. 内部层面
4. 学习层面

第二步：确定牵引目标

1. 指标与重点工作确定过程
2. 指标确定目的与原则
3. 基于经营性净利润率指标分解
4. 基于营运资金周转天数指标分解
5. 团队与部门的区别

第三步：分解绩效目标

1. 指标设计示例
2. 业务重点分解目的与原则
3. 优先重点工作分解(责任矩阵)示例
4. 如何做经营拆解

案例一：协同拆解

案例二：业务抓手

第四步：签订绩效承诺

1. 绩效目标模板（PBC）
2. 主管述职提纲
3. 部门责任中心定义

第五讲：战略执行——高效执行4原则

导入：CEO最美妙的时刻

一、是什么导致执行不力

1. 目标不明确

2. 缺乏热情

3. 责任不明确

4. 真正的敌人----日常事务

5. 发号施令VS.改变行为习惯

二、高效执行四个原则

1. 原则一：聚焦至关重要的目标
2. 何谓最重要目标
3. 对好点子说“不”
4. 确定你的最重要目标
5. 如何让组织聚焦目标
6. 精简目标并设定完成时限

案例：COPA航空

案例：经营指标分解

1. 原则二：贯彻引领指标
2. 贯彻引领性指标确保目标可衡量
3. 引领性指标举例
4. 引领性指标描述
5. 引领性指标解析

案例：贯彻引领性指标案例

1. 原则三：设立清晰的记分牌
2. 设立激动人心的记分牌
3. 设立记分牌的四个原则
4. 记分牌设计指南

案例-XX公司记分牌

1. 原则四：建立定期问责制

1）每周定期至少召开一次会议

2）按自己工作计划完成情况作汇报

3）确认彼此责任

4）可以不断调整团队目标

讨论：我所在的企业在战略执行和落地环节哪些环境可以进一步提升？

案例：Y市水务集团“十四五”战略规划

案例背景：

第一部分：市场洞察

1. 宏观分析
2. 区域分析
3. 产业及细分领域
4. 客户分析
5. 企业自身分析

第二部分：战略意图与创新聚焦

1. 战略意图
2. 愿景、使命与战略定位
3. 战略思考
4. 战略目标（总体目标、财务目标、管理目标）
5. 业务组合
6. 内外部环境分析
7. 业务组合
8. 能力建设

第三部分：业务设计

1. 战略基本思路
2. 业务设计五要素

（一）客户选择

（二）价值主张

（三）活动范围

（四）盈利模式

（五）战略控制点

第四部分：战略执行

1. 重点任务
2. 行动方案
3. 战略地图
4. 衡量指标
5. 行动计划
6. 资源配置

案例讨论：从上述案例我们学到了什么？接下来我们可以采取的行动有哪些？