通过组织行为提升人岗匹配

课程背景：

企业成功=战略*组织能力是目前大家普遍达成的共识，战略和组织能力相互作用，对于企业来说，战略和组织能力都要强，必须均衡发展。好的战略每个企业都会有，但是很容易被模仿，而优秀的组织能力却很难被轻易模仿，这是企业的核心竞争力，它可以放大组织整体优势，提高企业成功的机会。新的竞争局势下，企业对外要可持续发展，提升效益，提升竞争力。对内，要不断精进业务，储备符合企业土壤的人才。那么，企业内部究竟有些什么样的人才，组织未来的发展战略需要什么样的人才，如何做好人才规划，最大化的用好人才呢？

本课程结合国内一线大厂的实操经验深入讲解人岗匹配的三大关键步骤：知岗、知人和善任，将结合大量的案例及实操，使学员掌握人岗匹配的工具、方法，帮助企业做好人才规划。帮助促进团队管理者建立新的管理者角色认知，确保其学以致用，帮助企业管理者快速成长，迅速构建高绩效的团队。

课程价值：

✔ 听得懂：理论+案例+实操，化繁为简，通俗易懂，简单易学；

✔ 学得会：找准人才画像，对齐人才标准，掌握人岗匹配方法；

✔ 用得好：运用人岗匹配方法、技巧及工具，全面高效助力人岗匹配；

✔ 拿得走：招聘面试流程中工具、表格，简单易上手，拿走即用。

课程成果：

• 树立科学人岗匹配理念
• 制定一份标准人才画像
• 学会精准识人方法技巧
• 因才适用精准匹配人才

课程对象：企业各级管理者

课程时间：1天，6小时/天

课程方式：小组讨论与PK+分组训练+情景模拟+案例研讨+视频播放+互动游戏

课程大纲

第一讲：认知篇：什么是人岗匹配

小组讨论：到底什么影响了团队业绩结果？                                           

测试：我的团队离高绩效团队还有多远？  

一、人与岗在人力资源部中的关系

二、人岗匹配的四个因素

三、人岗匹配的三个关键步骤

1. 知岗——胜任素质模型
2. 知人——慧眼识人技术
3. 匹配——组织人才盘点

第二讲：知岗——胜任素质模型

一、定义组织关键能力

1. 以业务战略为终局的人才战略
2. 从组织能力到岗位能力
3. 从岗位画像到人才画像
4. 定义组织关键岗位

基本条件、岗位经历与经验、胜任素质模型、绩效标准、职业规范等

三、建构岗位胜任素质模型

1、定义绩效标准

2、确定效标样本

3、获取数据 行为事件访谈法

4、建立模型

5、验证模型

• 模型再造
• 培训验证
• 评估分析

四、三步确认人才画像

1. 表象层：能不能
2. 行为层：合不合
3. 心理层：愿不愿

案例：销售岗位人才画像

实战演练：指定某一核心岗位人才画像

第三讲：知人——慧眼识人技术

一、识人技术

1. 情境面试法
2. 行为面试法
3. 无领导小组
4. 公文筐
5. 评价中心
6. 绩效评价
7. 素质测评

二、识人技巧

1. 望——“看”简历、“看”面相
   • 看简历：6大技巧解密简历
   • 听其言：读懂言外之意
   • 查其色：“以貌取人”
   • 观其行：读懂肢体语言
2. 闻——闻味道，闻匹配度
   • 闻：应聘动机
   • 闻：底层逻辑
   • 闻：价值观
   • 闻：匹配度

案例：你会选择谁

实战演练：两两对练闻“味道”

1. 问——“问”其所欲而知其源
   • STAR:S（背景）、T（任务）、A（行动）和R（结果）
   • 练习：真假STAR
   • 案例：STAR问题题库
   • 案例：销售顾问行为面试

实战演练：邓紫棋面试销售主管

1. 切——从背景调查与心理测验“切”入
   • 背景调查
   • 心理测验
   • 人格测试

第四讲：善任——组织人才盘点

一、组织人才盘点

1.1企业发展，未来还需要哪些人才

1.2目前有多少这样的人才

1.3如果没有，差距在哪里

1.4如何弥补之间差距

二、理清需高度关注“人才名单”

1. 高潜人才名单
2. 骨干员工名单
3. 绩效改进名单
4. 关键岗位后备名单
5. 重点关注员工名单

三、人才盘点结果应用

1、人才的选拔

2、人才的入库

一梯队——绩优库

二梯队——合格库

三梯队——提升库

四梯队——淘汰/调整库

3、确定储备人才名单

4、设计储备人才职业发展通道图

5、对储备人才进行培养

6、阶段性的进行培养效果评估