教练型管理者的向下沟通与激励

课程背景

著名管理学大师彼得.德鲁克曾说过：管理就是通过他人把事情做成。但作为管理者，常常会遇到这样的情境而缺乏行之有效的方法：如何应对能力不行、态度不佳、执行力不强的员工？如何激发员工的主动性并挖掘员工潜能？如何将员工的个人绩效得到快速的改善和提升？ 哈佛大学的威廉•詹姆士教授通过研究发现，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。由此他得出一个公式：工作绩效=能力×动机激发。这就是说，在个体能力不变的条件下，工作成绩的大小取决于激励程度的高低。

松下幸之助说：“管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”而“教练技术”作为一种驱动手段，正是通过教练式沟通技巧帮助下级进行向内探索，激发其潜能和潜力，最终推动绩效达成。

本课程旨在帮助管理者掌握当今行之有效的教练式沟通、辅导技术和激励方法，激发下级的内在工作动力、提升工作能力，引导下级设定自己期望的工作目标并主动寻找达成目标的解决方案，让天下没有难管的团队并达成组织绩效。

课程收益

● 掌握赋能员工能力和动力的教练式向下沟通与激励技巧

● 掌握行之有效的教练式管理者的四大核心能力，提升提问、聆听、认可和反馈技巧

● 促进管理者对自我的管理风格和模式进行觉察，并相应进行调整

● 增加管理者与下级的联结，促进下级改变认知并激发行动

● 提升管理者的管理能力，促进管理工作更加高效，进一步提升团队绩效

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业中层管理者（60人以内）

课程方式：以“讲授+引导+交互式分小组研讨+演练+老师反馈+反思与总结”为核心

场地布置：采用分组岛屿式（可参考右图）

定制化课程说明

本课纲为课程设计标准内容，可以根据每个企业的不同需求而对课程内容做定制化的开发和调整，突出以满足客户需求、解决团队中的当下面临的挑战和问题为导向

课程大纲

导入：开场及破冰

1. 介绍课程大纲及收益

2. 了解学员关于课程主题以及学员本身的背景信息

工具：入场调查工具

3. 共创课程公约

4. 破冰活动

1）认领不同的角色（自己、上级、部门同事、客户）

2）形成4人小组，结合视觉卡分享在这个角色眼中的优秀管理者是怎样的？

3）大场分享

第一模块：向下沟通之巧技能

沟通游戏：你说我画

1. 向下沟通的概念
2. 向下沟通的三大原则
3. 沟通时要明确目标
4. 阐述时要锁定重点
5. 表达时要一步到位
6. 案例：教练式沟通与非教练式沟通
7. 什么是教练

• 视频：死亡爬行

1. 教练型管理者的特质
2. 教练型管理者的角色

1. 团队绩效的实现者
2. 赋能团队的管理者
3. 四个关键教练能力
4. 教练能力1：有效提问
5. 教练能力2：深度聆听
6. 教练能力3：由衷认可
7. 教练能力4：精准反馈
8. 向下沟通的三大环节
9. 环节一：目标设定
10. 环节二：持续的教练辅导与反馈
11. 环节三：评估与改进

第二模块：向下沟通之目标设定

1. 通过向下沟通，帮助员工设定合理、清晰、有效、可量化、有激励性的目标

• 讲解SMART原则

工具：设定目标的SMART原则

1. 通过启发式提问帮助员工聚焦自己真正想要实现的目标

教练能力1：有力提问

• 开放式提问（5W2H问题）
• 未来导向型提问
• 如何型提问

1. 帮助员工对目标进行分解

• 讲解目标分解工具WBS法

工具：目标分解的WBS法

1. 小组练习

• 各小组进行目标设定和分解的向下沟通练习，大场进行汇报，老师进行反馈

第三模块：向下沟通之持续的教练辅导与反馈

1. 辅导下属的常见几大误区
2. 辅导下属的不同模式
3. 模式1：导师模式
4. 模式2：教练模式
5. 教练式辅导下属的有效流程：
6. 步骤1：诊断问题、设定谈话目标
7. 步骤2：创建良好的沟通氛围

教练能力2：深度聆听

- 聆听的三个层次：聆听事实、聆听情感、聆听意图

- 深度聆听练习：聆听员工的言外之意、欲言又止

1. 步骤3：辅导与反馈

教练能力3：由衷认可

- 发自内心

- 具体到行为的认可

教练能力4：精准反馈

反馈的原则：

- 先扬、后抑、提出期待

- 公开表扬、私下批评

- 工具：积极反馈的SBI模型

- 两人练习：用SBI模型进行积极反馈练习

1. 步骤4：制定行动计划

工具：行动计划表

1. 步骤5：有计划地跟进

第四模块：向下沟通之评估与改进

1. 向下沟通的评估与改进步骤
2. 回顾目标
3. 评估过程与结果
4. 分析差距原因
5. 萃取成功经验
6. 制定改进措施
7. 两人练习：两人一组，进行评估与改进的辅导对话练习
8. 处理常见的对话困境

• 员工对反馈表现出负面情绪
• 员工几乎一言不发
• 员工对技能缺乏信心
• 员工希望致力于职业发展，获得升迁机会，而非当前的工作绩效
• 尽管已经与该员工有多次对话，但其行为仍然没有发生改变

结尾：总结回顾分享

1. 老师进行总结和赋能

2. 旋转木马：所有成员形成内圈和外圈，两人面对面站位进行分享，每轮分享内圈顺时针转动1个人

1. 当下有着怎样的感受？
2. 本次课程，我最大的一个收获是什么?
3. 我对自己的一个发现是？
4. 我将采取的第一个行动是