人才的选、育、用、留 -- 非人力资源经理的人力资源管理

【课程对象】

企业管理者、经理、主管、部门总监、事业部总经理、业务骨干、储备干部

【课程时间】2天（6小时／天）

【课程背景】

直线经理的核心职责就是“带队伍”，“带队伍”就意味着直线经理是本部门人力资源第一负责人，要对所有部属的绩效和成长负责，而许多直线经理在上任后并没有从观念、角色认知、技能上做好准备，导致问题层出不穷。因此，直线经理要从选、育、用、留等各方面系统地掌握相关理念、知识和技能，提升“管人”的成熟度，打造出具有高绩效和长远核心竞争力的团队。本课程以帮助各直线经理完成人力资源管理工作为核心，重视直线经理的领导力及部门运作效率的提升。通过掌握最新的人力资源管理理念以及基本的人力资源管理技术，帮助直线经理全面提升选人、育人、用人、留人的能力。

【课程收益】

• 了解管理人员在“带队伍”中存在的问题；
• 清晰描述直线管理人员在人力资源管理方面的职责、角色要求；
• 能运用人力需求分析、面试和人事决策、人员配置等技能，提升选才效能；
• 清晰培训效果转化的关键点，能运用立竿见影的教练式辅导提升员工绩效表现；
• 能从目标设定、追踪、考核、反馈等全过程进行绩效管理；
• 能够综合运用多种激励策略和方法激发员工士气，提升员工绩效表现；
• 清晰员工流失的原因，能采取有效措施留住核心员工，避免其离职造成损失。

【课程特色】

实战，一线经验；实用，学之能用；实效，立竿见影。

有用，工具落地；有趣，课堂活跃；有料，案例丰富。

【课程对象】

企业管理者、经理、主管、部门总监、事业部总经理、业务骨干、储备干部

【课程时间】2天（6小时／天）

【课程大纲】

一、如何认识直线经理的人力资源管理？

1、人力资源管理概念及职能

2、人力资源管理与直线经理之间的关系

• 直线经理常有的人力资源难题
• 直线经理如何与人事人员配合
• 直线经理的日常人力资源管理

案例解析：厦门Y公司的人力资源管理纠纷

二、选人——如何高效招聘面试与人才甄选？

1、招聘前的人力分析与需求确认

• 人力分析的目标和方法
• 招聘需求确认考虑的关键点

2、招聘中的专业把关

• 熟悉岗位人才评价标准

现场演练：为典型岗位建立人才评价标准

• 面试的七类问题
• 结构化面试
• 运用行为面试（STAR）提问和追问技巧
• 考察被面试者的专业能力

案例分析：专业面试官和HR面试官到底谁说了算？

3、招聘后的录用决定

• 人才甄选的六个维度
• 如何评分能减少误差
• 人事决策的最优化和满意原则

4、合理配置人才的策略和方法

• 配置团队人才的主要因素
• 配置人才的三种策略

现场演练：设计面试流程

三、育人——如何培育下属独当一面？

1、员工发展四个阶段

• D1、D2、D3、D4四个阶段
• 四个阶段的需求

2、四种领导风格

• S1、S2、S3、S4四种领导风格
• 领导者的任务

3、领导风格与员工发展阶段的匹配

4、立竿见影的现场教练式辅导

• 教练式辅导的五步骤
• 辅导的要点
• 掌控辅导的时机和切入点

现场演练：立竿见影的现场教练体验

四、用人——如何进行员工的绩效管理？

1、绩效管理的角色要求

• 绩效管理应有的正确理念
• 绩效管理的整体框架
• 对管理者的角色要求

2、目标管理体系的建立

• 如何设立绩效目标
• 如何对目标进行合理分解
• 如何形成可执行的绩效计划
• 如何激发下属主动挑战高目标

案例分析：杭州S公司的绩效计划评价

3、绩效追踪

• 追踪的目的
• 追踪的方式方法和注意点

4、绩效考核

• 绩效考核的准备
• 绩效考核中常见问题及解决办法

5、绩效面谈

• 绩效面谈的意义和价值
• 绩效面谈的流程正义
• 绩效面谈的步骤
• 面对不同类型员工的绩效沟通策略

案例分析：王经理的绩效面谈

6、绩效结果的应用

• 绩效考核结果的应用
• 不同绩效员工的处理
• 业绩调薪和晋升调薪

五、留人——如何进行人才激励？

1、人才激励的理论基础

• 需求理论
• 双因素理论
• 期望理论
• 归因理论

2、激励的四个原则

• 公平原则
• 刚性原则
• 时机原则
• 清晰原则

3、激励和赞赏

• 赞赏的益处
• 当面赞赏员工的步骤

4、激励的十种方式

5、激励体系

• 营造文化
• 健全制度
• 依靠领导
• 给予机会

实战演练：如何选择激励的方式