任职资格管理体系建设

课程背景：

许多人会问：任职资格体系和能力模型有什么区别？其实两者技术本身差别不大，只是任职资格体系会更多地和职级、薪酬福利挂钩，因而其技术产出会更关注当下业务价值的贡献，以及评判过程的严谨。在实际管理工作中，企业除希望能通过建模、盘点对员工能力进行评估及发展，进而提升组织及员工能力外，同时也希望能够有标准体系来规范员工的培养和选拔，以及建立员工职业发展通道，为晋升、薪酬等人力资源工作提供量化的依据。这就是人们常说的任职资格体系。

课程收益：

本次课程学会的工具（任职资格工具纯干货）：

    1.核心业务流程步骤梳理

    2.岗位双通道建设的基本逻辑

    3.职序、职族、职级、职等的建设逻辑

    4.认证的方法与工具、评审的方法与流程步骤

课程时间：（2-3天，6小时/天）=培训课程 / （8-10天，6小时/天）=咨询项目

课程对象：企业中高层管理者、OD-TD总监/经理、绩效经理/主管、事业部负责人、中小公司老板等

课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等

课程大纲

第一讲：如何解决组织效能低下的问题

一、企业的人力效能隐性现状

1、66%的企业骨干的工作潜能是如何被掩盖的。

2、如何设计一个员工物质欲望不断满足的人力规则。

二、任职资格管理体系设计的目的

1、任职资格管理体系设计流程

2、华为任职资格体系的组成

1）资格级别

2）资格应用

第二讲：任职资格体系的职族、职序、职级、职等

一、依据于核心业务流程步骤实现的职位梳理

1、以工作步骤为核心的职责输出

2、以满足工作职责为目的的能力素质输出

3、企业胜任力词库的定义与行为表现划分

二、职位（族）序列设计

1、职位体系设置

2、资格级别设计

3、职位族序列图

三、职位通道设计

1、总专业序列职位通道设计图

2、各专业序列职位管理通道设计图

第三讲：华为任职资格标准的内容借鉴

一、华为干部序列与专业序列样例

1、专业任职资格建立

2、干部任职资格建立

二、任职资格标准设计---能力模型+标准定义

1、标准开发步骤

2、级别角色定义

3、确定标杆人物

4、总体工作分析

三、提取关键工作项

1、进行专业技能及素质能力调查

2、选择关键工作项的专业技能及素质能力

3、定义关键工作项的成功行为

第四讲：任职资格认证/测评

一、认证流程

案例：标杆公司认证所需表格与工作步骤

1、认证的申请流程

2、认证文件的依据提供内容与流程

3、认证文件的初步审核与认证时间里程碑安排

二、测评方式

案例：任职资格体系阶段工作计划与评审形式

1、依据性文件审查

2、面试性内容的面谈

第五讲：华为任职资格表单借鉴

1、管理秩序的等级标准表

2、专业序列的等级标准表

3、华为任职资格1-5级管理表