《新时代下的领导力提升》

《新时代下的领导力提升》



课程对象：企业总裁（总经理）、副总、各部门经理、各级中层管理人员及储备干部等



课程受益：

¬新任经理、部门经理、管理干部全面理解组织，快速职业化定位自己，开展工作；

¬管理者应具备的思维模式，开拓与创新管理者当前思维，提升工作效率；

¬作为管理者如何组建适合企业发展的管理系统下；

¬学习处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系；

¬如何成为一个优秀的领导者，如何更好的带领下属完成工作目标；

¬学习与掌握管理工具，迅速高效开展工作。

课程大纲

模块一、管理者的自我定位管理

1.在组织框架下管理者该如何定位自己

¬震撼管理者的“组织原则”

企业利益高于一切；所有的人和事都必须导入到组织系统之中解决，任何个人不能游离

于组织之上；

¬凝心聚力的“组织核心价值观”

任何人的理念、观点，必须服从于企业的核心价值观；

¬约束行为的“组织管理要求”

任何人做事的风格和工作方式必须服从于公司制度；层级越高的人，组织对其要求越严

，个人越要严于律己；领导干部因公离开公司两个小时以上，必须请示其分管领导，应

指定替代人履行职能；

¬效率提升的“组织沟通模式”

下级服从上级，下级可以越级上诉，但一般不能越级汇报；上级可以越级检查监督，但

一般不能越级指挥；

2.管理者从自我角度看组织

¬为什么会有上级存在呢？

指令来源、汇报对象、过程督导、结果认定

¬我的下级在那里？

知道自己分管的部门，了解部门人员构成，找出自己管理重点

¬谁是我左右关联部门？

明白自己同级部门，确定重点关联部门，便于部门之间协调与合作。

3.自己部门在组织中的职能

¬我的部门是做什么的？

清楚自己部门主要工作职能，掌握部门工作要点，理清工作思路。

¬部门在组织发挥的作用有那些？

部门在组织价值链的位置；部门发挥的价值（业务、行政、后期）

¬清晰部门内部各级职责

根据部门各层级工作职责，找出管理的抓手，强而有力抓住部门管理。

4. 认知部门上、下、左、右业务关联

¬指令流入（上级）

知道部门特殊业务指令来源方向，明确工作实施步骤。

¬业务链信息流入左关联部门

根据业务流程（订单履行流程）掌握部门业务信息来源，履行工作职责，完成工作。

¬业务链信息流出右关联部门

知道业务流出接收部门，明确交接管理，促进业务达成进度。

¬业务执行下级部门

部门内执行、掌控各影响因素（质量、交期、成本）

模块二、管理者具备的思维模式

1.组织中为什么会有管理者

¬组织管理是所有人共同的责任

董事长、高管、中层

¬组织利益驱动原则

企业利益、部门利益、个人利益

2.引领组织的未来“目标”

¬目标层层服从、层层分解

目标指引层次；计划分解纬度

¬行动计划与过程管控并行

行动计划要具备三大步骤、四个版块

过程管控要具备二定、一比对

¬保障计划与期间分析双轨

保障计划三级评估；期间分析要点

3.执行检验的标准 “结果”

¬计划目标与实际完成比对

结果形成三分析

¬结果带来的运用价值

模式、结果、方案

4.行为的担当“责任意识”

¬责任担当意识

“责任”应该由谁来承担

¬责任体现的三种形式

面子、票子、位子

¬责任形成的价值运用

模块三、管理者终极武器“健全的管理系统”

1.管理系统对应企业的四个阶断

¬创业期

¬发展期

¬成熟期

¬持续发展期 （衰退期）

2.管理系统构建的原则

¬一个中心

¬两条线

3.健全的管理系统“系统成功七步法”

¬目标设定

目标设定的四个维度；经营指标；业绩指标；工作任务；个人目标

¬组织建设

组织机构图；部门职能；岗位职责；工作标准/工作制度；组织纪律；组织倡导的理念



¬资源配置

人员；设施；资料；方法；工作环境；时间；资金

¬程序方法

程序文件；流程图；表单；工作方法；工作计划

¬结果认定

对指标的认定----数据；对工作任务的认定----文件与核查

¬价值体现

绩效考核；薪酬福利；价值延伸

¬激励机制

激励方式；激励兑现形式

模块四、管理者应具备的管理工具

1.问题解析三步法

¬现状呈现

¬问题解析

¬改善建议

2.管理四大抓手

¬计划

¬会议

¬培训

¬考核（关键事项）

3.任务实施“五定”原则

¬定人

¬定事

¬定动作

¬定节点

¬定考核

4.效率提升的“六天工作模式”

¬周工作时间模式化

¬日工作细分化

¬工作日清日结管理



课程案例

¬怎么解决下级越级汇报问题？

¬如何处理上级越级指挥自己下属工作的情况？

¬如何有效的听取下级工作汇报？

¬公司指标与部门指标有冲突时怎么办？

¬如何处理部门之间的责任推诿？

¬当日工作没有完成如何处理？