中层管理者领导力系列课程 运营管理与项目管理

【课程背景】

企业进入高速发展期，员工人效、工作效率、绩效、执行力、核心竞争力、沟通成本成为持续发展的瓶颈，成为运营良性运转的关键。

运营管理不善，给企业带来四大工作障碍，形成巨大损失：

• 高层管理者对战略目标缺乏共识 = 决策障碍
• 中层管理者不能把目标向下层层分解 = 分解障碍
• 员工不知道自己的工作内容、努力方向 = 行动障碍
• 企业只有10%的年度绩效目标最终有效实施，90%不幸夭折或打了折扣 = 实施障碍

“项目管理”是企业“运营管理”的浓缩精华版，各维度管理体系、管理工具、激励机制汇聚一起，对提升企业“三效一力”起决定性作用；

项目管理实施成功，运营管理才会强，二者相辅相成，相互作用，使企业顺利度过发展期，迈入成熟稳定期。

【解决痛点问题】

• 建立“五维”运营管理体系，企业管理实现科学化、系统化、规范化、数据化；
• 解决企业战略目标制定不成功、分解不下去、实施不成功的问题；
• 强化大小执行力，帮助员工提高综合素质，提高核心竞争能力；
• 帮助企业提高“三效”：提高工作效率 + 提高人效 + 提高目标绩效

【学员收获】

• 掌握七项目标制定工具：SWOT+BSC+JPD + CPI + KPI + OKR+SMART
• 掌握五种目标分解技巧：五环分解法 + 分工法 + 里程碑法 + 关联法 + 考核点法
• 掌握有效过程管理方法：跟踪反馈 + 沟通协调 + 人财物力支持
• 掌握强化监督执行流程：发现问题 + 分析问题 + 解决问题 + 落实到底
• 掌握事半功倍的工具：甘特图 + 5WH 
• 掌握项目管理结果考核：成果 + 成本 + 节点
• 掌握“三公”分配激励方法：奖金一、二次分配公平、公正、公开

【赠送模版】

• 《项目实施跟踪反馈甘特图模版》---项目目标落地完成保障工具，强化执行力，严守时间节点；
• 《数字化5W1H项目立项申请报告》---直观对比、思路清晰、逻辑严谨、针对性计划措施；
• 《项目奖金一、二次分配模版》---公开、公平、公正分配，最大限度发挥激励作用；

【课程特色】工具分享、实操技巧训练、实战案例讨论、互动点评、角色体验、举一反三。

【课程对象】企业高管、部门负责人、后备梯队人才、项目组成员

【课程时间】1天（6小时）

【课程大纲】

运营管理

一、运营管理金字塔：

1. 企业文化打造、宣传、考核、二代升级；

（1）运营管理理念：

• 对待员工、宾客---家文化
• 对待挑战、对手---狼文化
• 对待工作、管理---制度化
• 对待目标、考核---数字化

（2）运营管理模式：

• 亲情化：家文化、人情化，兄弟姐妹；
• 友情化：阿里初期、刘关张（丢徐州、华容道、失空斩）；
• 随意化：有制度、没约束、靠自觉、执行差（有组织无纪律）
• 制度化：以身作则、一视同仁、热炉效应（割发代首）
• 系统化：五维度管理体系—有约束、有监督、有激励、有挑战 

（3）管理者为团队运营做的事：

• 定好战略，做好布局，让团队正确地干；
• 定好架构，做好分工，让团队团结地干；
• 定好流程，做好程序，让团队清晰地干；
• 定好目标，做好监督，让团队努力地干；
• 定好薪酬，做好激励，让团队自觉地干；

（4）企业文化核心作用：

• 凝聚团队产生归属感
• 激发员工行使使命感
• 灌输员工加强责任感
• 激励员工赋予荣誉感
• 帮助员工实现成就感

2. 企业战略目标制定与层层分解：

3. 公司运营管理现状盘点：

• 成长周期
• 核心竞争力 
• 信息化建设

二、组织架构设计原则：

（一）扁平化：

1. 扁：减少金字塔层级、缩短汇报线总长度；

2. 平：管理跨度增加，副总/主管院长增加管理部门数量，经理/主任增加与员工人数；

（二）单一化：不设双线汇报，不设多重汇报；

（三）垂直化：少设置分支，少独立。

三、企业运营“五维度”管理体系：

• 精细化管理体系建设
• 绩效管理体系建设
• 绩效激励薪酬体系建设
• 培训管理体系建设
• 人才选拔激励体系建设

项目管理

一、项目实施目的：

为增加项目实施效率，为增加成员工作绩效、人效、工作积极性与创造性，为提升公司市场综合竞争力，特制定此方案。

二、项目实施原则：

1. 坚持向核心研发工作倾斜、坚持向重要贡献人员倾斜的分配原则；

2. 坚持以直观量化成果、时间节点完成、成本有效控制为依据的考核原则；

三、项目类别：

1. 新品研发类项目：公司为开发新产品而设立的项目；

2. 工艺／技术/设备改善类项目：公司在生产或基础建设方面为对生产工艺、生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的项目；

3. 管理创新、完善类项目：公司在运营管理过程中，对管理体系、平台机制、工具方法、信息系统等方面进行提升而设立的项目；

4. 业务拓展、临时突击任务、挑战目标；

四、项目角色与职责：

1. 项目发起人：“5W1H”立项工具实际应用案例

2. 项目经理：负责项目启动、实施跟踪、反馈、评估、沟通、协调。常设岗位，可同时负责多个项目。

3. 项目负责人：

• 负责具体实施计划、启动、分解实施、定期跟踪、成果交付、成员绩效评估及总结等全程工作。
• 负责项目各阶段评审组织工作；
• 负责项目分解任务完成情况跟踪、问题解决、落实情况呈报；

4. 项目组成员：执行项目任务，落实实施计划。

5. 项目管理委员会（项目评审小组）：由公司总经理指定人员组成项目管理委员会，通常由关联主管副总经理、总工程师、总质量师、外聘技术专家团队组成。

五、项目工作流程：

1. 可行性评估报告：

2. 项目评估会及立项：

3. 项目启动：

4. 项目实施：项目目标制定、分解实战案例分析与训练

5. 项目进度跟踪反馈：

6. 项目监控：

7.项目总结：

8. 项目评估、考核与激励：奖金一、二次分配激励实战案例