绩效目标制定与分解实战技巧

【课程背景】

 目标层层分解是绩效管理实施的方向舵，目标制定的量化、细化、高度、难度都直接影响绩效的结果。

多数企业都没有通过这两大难关，在目标的分解、选择、考核标准的制定上都不得要领，严重偏离了方向，在绩效管理实施之初就已经埋下了失败的种子。

“目标制定与分解”是全景绩效管理中最重要的环节，也是技术含量最高的环节。

本课件通过引用大量实战案例，与学员分享成功经验，吸取失败教训，在今后实际工作中减少试错成本、减少沟通成本、减少时间成本。

【解决痛点问题】

• 解决绩效考核目标制定最容易出错的五个问题；
• 解决学员对目标分解顺序、分解逻辑错误理解的问题；
• 解决学员对“平衡计分”存在知识盲点的问题；
• 解决学员对KPI、OKR概念不清的问题；
• 解决学员对KPI考核方式、KPI达成途径存在困惑的问题；
• 解决学员对SMART考核标准制定存在误区的问题；

【课程收益】

• 盘点管理者制定、分解目标遭遇的五大阻碍和痛点；
• 掌握考核目标自上而下层层分解技巧；
• 正确选择考核目标的制定工具；
• 学会目标平衡设置制定的方法；
• 掌握目标细化、量化的设计方法；
• 准确找出考核点，对目标的高度、难度进行把关；

【技巧与工具】

• 掌握目标分解“三个层层”原则；
• 掌握七项目标制定工具：SWOT+BSC+JPD + CPI + KPI + OKR+SMART
• 掌握五种目标分解技巧：五环分解法 + 分工法 + 里程碑法 + 关联法 + 关键考核点法

【赠送模版】

• 《公司战略目标层层分解模版》
• 《KPI目标制定模版》
• 《OKR目标制定模版》

【课程特色】工具分享、案例讨论、互动点评、角色体会、引导借鉴、举一反三。

【课程对象】企业中高层管理人员

【课程时间】2天（12小时）

【课程大纲】

1. 绩效目标分解：

（一）绩效目标分解原则：

• 层层分解：总经理-主管副总-总监-经理-主管-员工
• 层层关联：下级所有目标与上级目标环环相扣、密切相关
• 层层承诺: 下级对直接上级负责，保证完成（承诺-签订绩效目标）

（二）绩效目标分解工具：

根据目标类型选择分解工具：

1、A类：公司战略目标

• 平衡计分卡分解法：
• 五环分解法：

把公司财务、顾客、内部运营、学习与创新四类目标按部门职能，用五环分解法分解：

1. B类：部门目标

• 流程法：又称“步骤法”或“分工法”，把总任务分解为多个实施步骤，可以顺序进行或者同时开展，各自独立又有关联；
• 里程碑法：又称“时间节点法”，把总任务分解为多个时间段，接力进行；
• 公式法：又称“关联法”或“延伸法”，确保大任务完成而派生出更多的小任务；
• 关键因素法：又称“关键考核点法”，一个目标从几个关键点考核，每一个考核点都是一个分解目标；

1. C类：员工目标

• 平衡计分法：不同于“平衡计分卡”，包括但不限于“财务、客户、内部运营、学习与成长”四方面。

（三）绩效目标分解注意事项：

1.突出重点，抓准七寸；

2.绩效目标针对性、个性化分解；

3.逐步调整、逐步优化；

4.达成一致；

5.不要奖懒罚勤；

二、绩效目标制定：

（一）绩效目标来源：

1.从层层分解的目标中选择KPI OKR

2.从主要岗位职责中选择CPI

（二）绩效目标制定方式：

1.根据工作性质特点选择KPI还是OKR的考核方式

2.KPI关键绩效指标(Key Performance 行为Indicator 指标) 选择原则

3.OKR选择原则

4.KPI与OKR的区别是什么？究竟哪个好？

（三）目标权重划分：

1.按岗位职责顺序依次划分权重

2.BLANCE平均合理划分权重

3.KPI关键点划分权重

4.OKR划分权重

5.突出短板划分权重

三、绩效目标制定典型问题：

1.相同岗位职责有分工有侧重有倾斜，绩效目标不尽相同，杜绝翻版复制；

2.分工不同，侧重不同，短板不同，基础不同，高度不同，难度不同；

3.目标制定不宜过多过杂，要突出关键性；

四、考核标准设计：

1. 考核标准“量化”设计：

案例分析1：没有M量化，全是形容词，无法实施、考核。

案例分析2：考核点不准

• 考核点表面量化，不考结果，没有难度；
• 应该重新选择考核点，加大难度；

2. 考核标准“细化”设计：

案例分析：任务太笼统，未细化展开

• 简单的任务，不需要细化考核点，直接在任务描述中体现量化内容。
• 复杂的任务，需要设置细化考核点，在考核点中体现量化与高度，在考核标准中体现难度。

3. 考核标准“高度”设计：

案例分析：员工任务与部门任务不一致，高度打折扣。

• 情况特殊需要与上级阐述原因，达成一致后进行调整；
• 如无法达成一致先按既定执行，过程中不断验证调整；
• 擅自降低高度会影响整体布局，给下属造成不良导向；

4. 考核标准“难度”设计：

案例分析：目标高度足够，考核难度低

• 下级与上级玩数字游戏；
• 指标标准“导向性”错误，员工对问题进行“埋+推”；
• 忽略不同任务完成难度的差异，考核标准、分值要区别；
• 指标与任务不匹配；

五、实战训练：

《中高层管理人员绩效目标案例点评与分析》