非人力资源经理的人力资源管理

课程背景：

企业的管理说到底是对人的管理。人才管理的责任绝不只是人力资源部的事情，各级管理者必须充分认识到这一点。作为管理者，必须具备较强的人力资源管理的水平。没有天生的管理者，所有的管理者都是由员工成长起来的，在业务上是有一名优秀的员工，并不一定意味着在管理上同样出色，管人和做事，是截然不同的两个概念。当下的员工有知识，有理想，有个性，对企业的人性化管理，对领导的管理水准有很高的期待和要求，如果管理不当，很可能会引发不满，导致出工不出力和离职情况的发生。

总的来说，员工的管理，可以归结为选、育、用、留、辞这几大方面。这些方面，HR和部门管理者存在着职责分工的不同。本课程会站在部门管理者的角度展开讲解。

课程收益：

● 角色认知——使各级管理者认识到身上肩负的人力资源管理职责

● 系统思维——系统的掌握人力资源管理的知识体系；

● 实战技能——学会人才的选、育、用、留、辞的整体思路及相关技能；

● 行动落地——案例教学+实操工具

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业各级管理者、人力资源管理人员、后备管理团队等

授课方式：讲授、案例研讨、现场互动等

相关说明：本课程内容范围广，每个模块单独出来都是一门独立课程，可以根据企业需求，突出相关内容的讲解

课程大纲

第一讲：角色认知——思想指引行动

导入：在企业人才管理方面存在的一些错误认识

一、人力资源管理在企业管理中的定位

二、人才管理中的精益和优化管理的意识树立

三、管理者如何看待人力资源管理

1. 人力资源管理的主要工作

【工具】一张图看懂人力资源管理

2. 目前企业在人员管理上存在的一些问题及分析

【练习】管理者解决问题的系统思考：选用育留

3. 目前人员管理存在的一些新变化

【模型】人力资源管理进化三阶段

互动：谁才是员工管理的第一责任人？HR还是部门管理者

总结：所有的管理者都是人力资源管理者

第二讲：选人部分——人才招聘与面试实施

授课方式：案例切入、互动讨论、老师点评

互动：在人员招聘方面，部门管理者和人力资源部的职责分工

分析：新时代下的招聘工作变化与应对

一、招聘标准如何构建

1. 招聘标准构建的两个思路

2. 如何确定岗位的招聘标准或人才画像

二、招募渠道

思考：作为部门管理者在人才招募上可以做什么？

招聘渠道数据分析

分享：提高人才招募效果的建议

三、人才甄选

导入：简历如何筛选？

1. 人才甄选维度与识人方向

讲师分享：识人的四个层面和三个维度（重点，老师心得体会）

四、面试组织与实施（重点）

1. 面试礼仪问题

2. 面试考官应做的准备工作

3. 结构化面试如何开展

——结构化面试的关键点、两种形式

4. 如何追问

5. 行为面试怎么提问？

方法：STAR面试

案例：老师分享追问的七个连环问题

6. 怎么给出面试评语

分享：面试评分模板，评价如何更加全面和精准

分享：其他面试方法

第三讲：育人部分——-人才培养与人才梯队建设

授课方式：案例分享、互动讨论、老师点评

一、新员工培养与试用期管理

1. 部门在新员工培训上可以做什么？

2. 新员工培训什么？新员工培训工作需注意问题

3. 新员工的工作指导形式——导师制或师带徒模式

4. 试用期管理该如何开展

5. 如何合理合规淘汰不合适新员工

二、工作指导与教练技术

1. 培养员工与开发员工潜能的方法

思考：管理者是教练还是警察

3. 教练的角色认知

【教练工具】GROW模型

3. 如何过程指导与辅导员工

案例讨论+老师分享：四象限员工管理方式

4. 态度和技能各有差异的员工如何培养

三、部门培训工作如何开展

1. 培训需求是要求出来的还是收集上来的？

2. 部门培训工作如何做的有声有色

分享：培训工作的四个关键环节和三大核心要素

3. 如何让团队重视学习、愿意学习

4. 如何发挥培训的真正效果

【工具】柯氏四维评估

5. 行动学习如何开展，提高培训效果的转化率

四、部门员工发展与梯队建设问题

1. 人才梯队建设要解决的三个问题（案例形式分享）

2. 如何规划内部人才发展，让部门人才不断档

3. 如何与员工进行职业发展的面谈

案例：如何规划下属在公司的发展

第四讲：用人部分——绩效管理与团队激励

授课方式：案例切入、互动讨论、老师分享

导入：正确的做事与做正确的事---谁先谁后

一、目标管理与绩效考核工作

1. 目标管理理论及其介绍

2. 企业绩效目标的来源

3. 绩效考核指标的分解思路

4. 态度和能力类指标如何设定考评标准？

分享：态度和能力类的指标如何考评

5. 如何与员工共同制定绩效计划与工作目标（重点）

6. 如何确定部门的考核指标和标准

分享：确定标准的三种形式和四种方法

实战练习：企业层、部门层、员工KPI指标提取

二、如何制定明确可操作的评价标准

前言：制定标准的原则---SMART原则

1. 员工不认可工作安排怎么办？

2. 绩效标准和员工的理解不一致怎么办？

三、如何做好员工激励

1. 激励的本质

2. 激励理论

3. 员工激励的具体方法和案例分享

四、问题员工的优化处理思路

1. 问题员工的处理流程

——案例切入引入解决思路：问题员工优化处理的四步法

2. 问题员工如何进行绩效沟通

3. 辞退员工的技巧及相关法律风险点

——避免踩坑，规避劳动法律风险

五、考评结果反馈与绩效面谈

案例：考评结果的反馈误区

1. 面谈前的准备

2. 面谈的五步骤

分享：与员工绩效面谈和沟通的关键点

工具分享：绩效面谈表与改进表

第五讲：留人部分——企业留人策略分享

授课方式：老师分享、互动答疑

导入：核心人才的留任对企业的价值

一、企业要留什么样的人

1. 企业人才的分类

2. 企业人才的盘点技术

——重点：核心人才和骨干人才的分类标准

二、员工为什么会离开企业

1. 外部环境因素

2. 企业内部因素

3. 员工个人因素

【工具】离职分析四象限

三、员工离职信号

分享：员工离职的信号

四、企业留人策略

分享：讲师接触到的好的留人策略分享（重点）

思考：离职面谈还是留职面谈？

五、如何开展留职面谈

分享：留职面谈的五个原则

课程总结与回顾（总结形式：思维导图+课后测试+相关答疑）