课程背景
有调查显示将近70%的基层班组长反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔班组长时，通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好”，而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ；员工岗位的工作内容是“做事为主”，而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的班组长因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，班组长或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的班组长。因此，加强对班组长管理能力的提升特别必要。
授课对象
班组长，基层主管，未受过系统领导力训练的管理者
课程收益
经过培训，学员将能够：
- 说出班组长岗位的核心职责以及“管事”和“理人”的逻辑
- 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”
- 区分团队与群体，识别团队发展的四个阶段的特征，匹配适当的团队管理策略
- 识别班组成员的不同角色，以此实施个性化的针对性的管理措施
- 认识到沟通能力对于班组长的重要性，能向上争取资源，横向获得协助，向下达成共识
- 识别不同人士的沟通风格特点，基于对方可接受的方式，调整对上和对下的沟通策略
- 在沙盘体验中，反思如何提升团队协作与凝聚力
- 建立学员的全局思维，站在经营者的角度思考，如何带领团队在竞争中获胜
课程收获工具或表单
- 《班组长的职责地图》
- 《团队成员角色评估表》
- 《与四种风格员工的沟通策略》
内容简介
第一章班组长职责与角色认知
小组讨论：“谁是好领导？”
1. 班组长的核心职责
- 核心职责：实现绩效目标
- 管理者的两大管理对象：“管事”和“理人”
- “管事”的核心：遵守标准、改善标准、建立新标准
- 区分工作目标与过程指标
- 练习：“搭建现场管理体系屋”
- 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》
- “理人”的核心：沟通需求、激励士气、培训能力
- 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责梳理》
2. 班组长的角色
- 三种角色的区别：员工、专家、管理者
- 转变角色的挑战：“从一个人做的好，到带领团队做的好？”
- 将个人经验变为团队智慧的方法
- 如何提升班组长的非职权影响力
- 测评：识别班组长个人影响力的构成
第二章班组团队管理
团队游戏：过独木桥
1. 团队的发展阶段与管理策略
- 形成期-动荡期-规范期-表现期
- 团队成员在四个阶段思维与行为特征
- 管理者在四个阶段的管理重点与策略
2. 评估团队成员的工具——团队领导力矩阵模型
- 测评：识别你对团队成员投入的领导力资本
- 四类12种领导力投入
- 评估团队成员的产出
- 工具《领导力资本投入分析表》
- 工具《团队成员产出评估表》
- 团队领导力矩阵模型
3. 团队成员的角色分析与领导策略
- 四种类型的绩效表现（自驱者、生产者、培养者、观察者）
- 八种团队成员角色及其表现（新星、大师、黄牛、野牛、生手、懒人、乘客、游客）
- 领导八种角色成员的策略
第三章班组长的工作情境沟通
1. 高效的向上汇报
- 工作汇报的四种目的：请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息
- 争取上级支持的三步骤：建立连接-获得认同-促使决策
- 练习：如何提升“请求决策”的成功率
- 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》
- 汇报问题完整表达的四步骤
- 正确描述问题的方法
- 情境模拟：应用“表达四步骤，完成工作汇报”
- 站在上级决策的出发点去向上汇报
2. 如何召开班组会
- 召开班前会的流程：“一问二顾三布置，注意政策做激励”
- 用同理心化解员工的愤怒情绪
- 给予下属诚意的表扬
- 避免冲突的批评建议
- 情境模拟：“如何与要请假的员工沟通”
- 情境模拟：“如何在班组内部调整某位员工的岗位”
3. 向下属布置任务
- 阐述任务背景——让下属明白工作有意义
- 达成目标共识——保证上下级理解要一致
- 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持
- 表明考核指标——激发下属工作动力
- 语言背后的情绪能量
- 激励下属制定挑战性的工作目标
4. 与抱怨工作的下属沟通
- 案例故事《帮对方走出失败的阴影》
- 深度访谈（事实-感受-价值-应用）
- 情境模拟：帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰
- 摆脱导致压力的五种障碍性思维
5. 处理与跨部门同事的冲突
- 理性地看待冲突的两面性
- 识别冲突的原因
- 判断对方语言背后的真实诉求
- 处理投诉的四个步骤：觉察-接纳-同理-建议
- 情境模拟：如何与不配合的同事沟通
6. 因人而异的沟通策略
- 识别员工的四种沟通风格
- 支配型人士的沟通风格特点
- 影响型人士的沟通风格特点
- 平和型人士的沟通风格特点
- 谨慎型人士的沟通风格特点
- 如何与四种风格的上级沟通
- 如何与四种风格的下属沟通
- 岗位胜任力分析
- 案例故事《从西游记团队看待团队成员的胜任力与上岗辅导》
- 案例分析《你打算招聘哪位班组长》
第四章精益团队协作沙盘模拟
学员模拟组建并经营工厂，利用精益理念提升运营效率，PK利润
适应情境：
- 团队成员缺乏全局意识、不理解公司面临的经营挑战
- 团队成员彼此缺乏主动协作，彼此独立，不能发挥1+1＞2的效果
活动目标：
- 体验公司经营面对的业绩与竞争压力，理解上级和公司政策
- 寻找团队降本增效空间，显示团队协作与“单打独斗”的绩效差异
- 识别工作中的增值与浪费，学习如何优化流程，提升效益
- 学会用数据说话，避免工作中依靠感受、情绪提建议
活动流程：
- 老师讲解“公司经营”的活动规则，注意事项。
- 确定成员任务角色，制定公司经营计划（所需人力、采购物料、核算成本、预测利润等）。
- 各组学员根据每轮的不同条件，完成3-4轮公司经营，PK各组利润。
- 回顾活动，类比反思实际工作中的情境。
活动产出：
- 提升学员全局意识、危机意识，理解公司政策
- 找出工作中潜在绩效改进点并思考改进措施
每轮摘要：
- 1. 准备阶段：组建团队，确认角色分工，如：操作工根据说明书练习制作纸飞机；工程师根
- 据指导练习工时测算方法，财务练习如何核算成本，总经理思考经营策略。
- 2. 第一轮：流水线生产，成员分工明确，各自独立，不能协作，测算工时，随时交货。
- 3. 第二轮：流水线生产，根据任务工时重新分工，应对紧急订单，精益准时交货。
- 4. 第三轮：根据工序工时，自己设计生产形式，裁撤冗员，精益准时交货.
- 5. 第四轮：各公司竞标生产，自己设计生产形式，配置人员，精益准时交货。
备注：每轮之间有约20分钟的小组反思、改进时间。
