课程背景
有调查显示将近70%的新晋升的班组长反映在升职初期心理压力大，难以适应角色转变，既不懂如何布置任务目标，又不擅长与团队沟通，激励和辅导下属。每天自己很累，团队业绩却不好。企业在提拔基层管理者时，通常是因为其在原来的员工岗位技术或业务能力比较强。然而，管理岗位的胜任力要求与员工岗位有很大不同。员工岗位的角色要求是“自己一个人做的好”，而管理岗位的角色要求是“带领团队一起做的好” ；员工岗位的工作内容是“做事为主”，而管理岗位的工作内容是“管事”和“理人”并举。绝大多数的基层管理者因为缺少系统的晋升前培训或者在岗培训，因此导致晋升之后遇到了以上问题。幸运的话，新任管理者或者企业会采取一些亡羊补牢的措施；反之，如果让问题持续下去，那么企业就会少了一个优秀的员工，却多了一个不合格的管理者。因此，让员工在晋升前就具备管理岗位的胜任力非常必要。
授课对象
班组长，基层主管，需要提升沟通技巧的职场人士
课程收益
经过培训，学员将能够：
- 意识到班组长的胜任力体现在“个人管理”、“任务管理”、“员工管理”三个维度
- 认同自身角色要从“自己做的好”转变为“带领团队一起做的好”的理念，发挥四个角色作用
- 识别个人影响力的构成，提升个人非职权影响力，打造个人魅力
- 提升班组工作场景下的沟通能力，如向上汇报，召开班组会，给下属布置任务，处理跨部门冲突
- 区分团队与群体，识别团队发展的不同阶段，采取差异化的团队管理措施
- 识别班组成员的角色特征，将班组成员分成四种类型，八种角色，实施因人而异的管理方法
课程收获工具或表单
- 《班组长的职责地图》
- 《两类工作汇报的模板》
- 《团队成员角色评估表》
内容简介
第一章班组长职责与角色认知
小组讨论：“谁是好领导？”
1. 班组长的核心职责
- 核心职责：实现绩效目标
- 管理者的两大管理对象：“管事”和“理人”
- “管事”的核心：遵守标准、改善标准、建立新标准
- 区分工作目标与过程指标
- 练习：“搭建现场管理体系屋”
- 案例分析《员工为什么有能力却不愿发挥》
- “理人”的核心：沟通需求、激励士气、培训能力
- 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长关键职责梳理》
- 班组长的胜任力模型
2. 班组长影响力的构成
- 影响力的构成：职权与非职权影响力
- 案例讨论：“董宇辉为什么有影响力？”
- 你的工作业绩属于任务还是贡献
- 思考：如何上级的岗位空缺，组织会提拔你，还是从外部招聘？
- 课堂任务：可以自己或与岗位一致的几位同学一起完成《班组长提升非职权影响力行为列表》
第二章班组长的工作情境沟通
1. 高效的向上汇报
- 工作汇报的四种目的：请求决策、汇报问题、争取资源、同步信息
- 争取上级支持的三步骤：建立连接-获得认同-促使决策
- 练习：如何提升“请求决策”的成功率
- 案例故事《让领导郁闷的下属汇报》
- 汇报问题完整表达的四步骤
- 正确描述问题的方法
- 情境模拟：应用“表达四步骤，完成工作汇报”
- 站在上级决策的出发点去向上汇报
2. 如何召开班组会
- 召开班前会的流程：“一问二顾三布置，注意政策做激励”
- 用同理心化解员工的愤怒情绪
- 给予下属诚意的表扬
- 避免冲突的批评建议
- 情境模拟：“如何与要请假的员工沟通”
- 情境模拟：“如何在班组内部调整某位员工的岗位”
3. 向下属布置任务
- 阐述任务背景——让下属明白工作有意义
- 达成目标共识——保证上下级理解要一致
- 列出工作措施——基于下属成熟度给予支持
- 表明考核指标——激发下属工作动力
- 语言背后的情绪能量
- 激励下属制定挑战性的工作目标
4. 与抱怨工作的下属沟通
- 案例故事《帮对方走出失败的阴影》
- 深度访谈（事实-感受-价值-应用）
- 情境模拟：帮你的搭档摆脱曾经负面经历的困扰
- 摆脱导致压力的五种障碍性思维
5. 处理与跨部门同事的冲突
- 理性地看待冲突的两面性
- 识别冲突的原因
- 判断对方语言背后的真实诉求
- 处理投诉的四个步骤：觉察-接纳-同理-建议
- 情境模拟：如何与不配合的同事沟通
第三章班组团队管理
团队游戏：过独木桥
1. 团队的发展阶段与管理策略
- 形成期-动荡期-规范期-表现期
- 团队成员在四个阶段思维与行为特征
- 管理者在四个阶段的管理重点与策略
2. 评估团队成员的工具——团队领导力矩阵模型
- 测评：识别你对团队成员投入的领导力资本
- 四类12种领导力投入
- 评估团队成员的产出
- 工具《领导力资本投入分析表》
- 工具《团队成员产出评估表》
- 团队领导力矩阵模型
3. 团队成员的角色分析与领导策略
- 四种类型的绩效表现（自驱者、生产者、培养者、观察者）
- 八种团队成员角色及其表现（新星、大师、黄牛、野牛、生手、懒人、乘客、游客）
- 领导八种角色成员的策略
